北京獵頭強(qiáng)調(diào)人才，是富國(guó)強(qiáng)民的基礎(chǔ)，更是企業(yè)發(fā)展的決 定性因素。進(jìn)入全球化時(shí)期，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)從未停息過(guò)。企業(yè)必須 經(jīng)常思考企業(yè)吸引、激勵(lì)和留住員工的方式。然而，令人吃驚的 現(xiàn)實(shí)是：在面對(duì)如何發(fā)現(xiàn)、激勵(lì)和留住員工的挑戰(zhàn)時(shí)，大多數(shù)企 業(yè)總是回天乏術(shù)。
乾坤獵頭認(rèn)為由于信息化加速了人才流動(dòng)，發(fā)現(xiàn)人才可能是 企業(yè)唯一最重要的管理要?jiǎng)?wù)。人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)的日益激化和全球化在 未來(lái)幾年將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響，甚至沒(méi)有其他哪個(gè)全球趨勢(shì)會(huì) 有如此重要。人們普遍認(rèn)為，為解決這一問(wèn)題而進(jìn)行的代價(jià)高昂 的努力大都以失敗告終，這使得許多企業(yè)老總更覺(jué)灰心喪氣。過(guò) 去幾年間，企業(yè)為建立人力資源系統(tǒng)和流程進(jìn)行了大量投入，人 才問(wèn)題已無(wú)可爭(zhēng)辯地提高了其在董事會(huì)議事日程上的位置。盡管 這些措施值得稱道，且勢(shì)在必行，但企業(yè)還做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，甚至 只是做了些表面文章，以致白白浪費(fèi)了資源。
然而，北京獵頭公司發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)未能對(duì)這些問(wèn)題給予足夠 的重視，企業(yè)高管所面對(duì)的障礙，包括短期心態(tài)、業(yè)務(wù)單元間缺 乏協(xié)作和人才共享、低效的部門(mén)管理、對(duì)人力資源專業(yè)人員的作 用認(rèn)識(shí)不清，仍將人才管理視為短期的戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，而不是將其視 為長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中一個(gè)不可或缺的部分，需要企業(yè)高層加以關(guān)注 ，并且投入充沛的資源。
為了成功地管理人才，知名獵頭公司提醒企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到： 人才戰(zhàn)略不能僅僅只關(guān)注績(jī)優(yōu)者；不同性別、年齡和國(guó)籍的員工 是出于不同的原因?yàn)槟臣移髽I(yè)工作（并繼續(xù)留任）；人力資源職 能需要具備更多能力并獲得更多鼓勵(lì)，以制定出有效的解決方案 。只有這樣的認(rèn)識(shí)，人才管理才能在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心確立起自己 的地位。
應(yīng)該說(shuō)，人口狀況的變化、全球化和知識(shí)型雇員的增加，正 迫使企業(yè)更加重視人才。然而，挑戰(zhàn)并不只是來(lái)自于外部；企業(yè) 內(nèi)部的問(wèn)題也使得情況惡化。資深獵頭顧問(wèn)說(shuō)道一個(gè)特別的人口 狀況挑戰(zhàn)來(lái)自80后，他們觀點(diǎn)的形成尤其受到英特網(wǎng)、信息過(guò)剩 和過(guò)分熱心的父母的影響。與年長(zhǎng)的員工相比，這些員工要求更 多的靈活性、更有意義的工作、更大的職業(yè)自由度、更高的薪酬 和更好的工作生活平衡。該人群將其職業(yè)生涯視作由一系列二到 三年的小篇章組成，隨時(shí)準(zhǔn)備跳槽，因此，一旦他們的期望得不 到滿足，企業(yè)就會(huì)面臨人員流失率高的風(fēng)險(xiǎn)。80后讓人感覺(jué)管理 他們要比管理他們的前輩困難得多。許多企業(yè)一直在熱切地注視 著這一人才來(lái)源，但要駕馭這一新的人口趨勢(shì)并不簡(jiǎn)單。
國(guó)際獵頭發(fā)現(xiàn)另一個(gè)挑戰(zhàn)是，企業(yè)在實(shí)施擴(kuò)張進(jìn)入新的國(guó)際 市場(chǎng)時(shí)所面臨的全球化的挑戰(zhàn)。為了在異國(guó)獲得成功，企業(yè)必須 要有高管愿意且能夠到海外工作。它們還需要擁有國(guó)際觀的當(dāng)?shù)?人才，這些人清楚當(dāng)?shù)刈錾獾姆绞?，也了解?dāng)?shù)氐目蛻?，特別 是正在壯大的中產(chǎn)階級(jí)的需求。
世界知名獵頭公司認(rèn)為最后一個(gè)挑戰(zhàn)是來(lái)自于知識(shí)型就業(yè)人 員，這是多數(shù)企業(yè)中增長(zhǎng)最為迅速的人才群體，他們有著自己的 需求和特性。知識(shí)型員工有所不同，因?yàn)樗麄兡鼙绕渌麊T工創(chuàng)造 出更高的利潤(rùn)，并且，他們的工作只需極少的監(jiān)督。不過(guò)，同一 行業(yè)中的知識(shí)密集型企業(yè)的業(yè)績(jī)相差甚遠(yuǎn)，這表明有些企業(yè)在努 力從這一新擴(kuò)大的勞動(dòng)力群體中獲取價(jià)值。另外，支持其工作的 技術(shù)已創(chuàng)造出更快和更好的信息共享方式，這進(jìn)一步推動(dòng)了對(duì)此 類員工的需求，并擴(kuò)大了他們的潛在影響。
北京房地產(chǎn)獵頭公司資深獵頭顧問(wèn)認(rèn)為企業(yè)目前遇到的人才 問(wèn)題在很大程度上應(yīng)歸咎于企業(yè)本身。的確，對(duì)于短期業(yè)績(jī)的偏 重在很大程度上應(yīng)由股東和投資分析師們負(fù)責(zé)，但管理人員往往 是以被動(dòng)反應(yīng)的方式對(duì)待人才，短期化思維分散了管理者對(duì)于人 才物色和職涯發(fā)展等長(zhǎng)期問(wèn)題的注意力。由于對(duì)人才這種無(wú)形資 產(chǎn)的投資被視為費(fèi)用而不是資本，管理人員可能會(huì)通過(guò)削減用于 人員開(kāi)發(fā)上的可支配支出來(lái)提高短期收益。這一趨勢(shì)可能陷入惡 性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來(lái)更大業(yè)績(jī)壓力，而更大的 業(yè)績(jī)壓力又進(jìn)一步促使企業(yè)將注意力放到短期業(yè)績(jī)上。
資深互聯(lián)網(wǎng)獵頭認(rèn)為當(dāng)企業(yè)確實(shí)把人才作為戰(zhàn)略重點(diǎn)時(shí)，它 們經(jīng)常陷入另一個(gè)誤區(qū)：即狹隘地關(guān)注人力資源系統(tǒng)和流程，而 忽視大多數(shù)障礙所在之處——人們的頭腦。因此，可以這樣說(shuō)， 思維習(xí)慣才是人才管理的真正障礙。重新定義企業(yè)的人才問(wèn)題使 一些企業(yè)正在成功地應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，而其他的企業(yè)則急需著手應(yīng) 對(duì)這些挑戰(zhàn)。用于招募、培養(yǎng)、留住員工的人才系統(tǒng)和流程在任 何成功的人才戰(zhàn)略中都處于核心位置。然而，經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)還 必須做出更多的努力，以確保能獲得充足的人才供應(yīng)。人口狀況 、全球化和知識(shí)型工作的特點(diǎn)都構(gòu)成了長(zhǎng)期的挑戰(zhàn)，即企業(yè)應(yīng)把 勞動(dòng)力規(guī)劃和人才管理置于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心位置，企業(yè)應(yīng)在這些 問(wèn)題上投入更多時(shí)間，在認(rèn)為人才戰(zhàn)略可能產(chǎn)生更大影響的三個(gè) 重要領(lǐng)域擴(kuò)展對(duì)于人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)的思考。
知名IT獵頭在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)強(qiáng)調(diào)招募和留住企業(yè)的A類員工（業(yè) 績(jī)最優(yōu)的20%左右的管理人員），這些績(jī)優(yōu)者改善運(yùn)營(yíng)效率和提高 銷售與利潤(rùn)的可能性要比一般人高出一倍。因此，我們主張績(jī)優(yōu) 者的薪酬應(yīng)比一般人高出40%。如今，頂尖人才對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響 并沒(méi)有減少，但是今天更加明顯的一點(diǎn)在于，企業(yè)無(wú)法承受因忽 視其他員工的貢獻(xiàn)而付出的代價(jià)（相當(dāng)重要的原因是知識(shí)型工作 的擴(kuò)展）。因此，企業(yè)不能忽視B類員工作出的寶貴貢獻(xiàn)：這些有 能力、穩(wěn)定的員工構(gòu)成了任何企業(yè)的員工隊(duì)伍的主體。故而，企 業(yè)應(yīng)實(shí)施管理至關(guān)重要的多數(shù)人的戰(zhàn)略，而不應(yīng)該冒疏遠(yuǎn)大多數(shù) 員工的風(fēng)險(xiǎn)僅僅去關(guān)注業(yè)績(jī)最優(yōu)者。對(duì)社會(huì)資本的研究也已凸顯 了包容性的重要性：頂尖人才要在與各類員工的充滿活力的內(nèi)部 網(wǎng)絡(luò)中工作才會(huì)更高效。當(dāng)這樣的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)缺失或隔絕時(shí)，業(yè)績(jī) 也會(huì)受損。
乾坤獵頭公司強(qiáng)調(diào)，企業(yè)必須滿足組織中各層次人才的需求 。未受到贊揚(yáng)的群體：一線員工、技術(shù)專家乃至間接員工（如： 為供應(yīng)商、承包商和合資伙伴工作的員工）對(duì)企業(yè)的總體成功來(lái) 說(shuō)往往與A類員工一樣至關(guān)重要。經(jīng)驗(yàn)表明，僅關(guān)注績(jī)優(yōu)者可能打 擊組織中其他員工的士氣，進(jìn)而損害企業(yè)的總體業(yè)績(jī)。一個(gè)更為 包容的方法是把員工隊(duì)伍視為由多個(gè)積極創(chuàng)造或運(yùn)用知識(shí)的人才 群體組成的一個(gè)集合體。
資深金融獵頭在人才管理上，曾有人強(qiáng)調(diào)制定和傳達(dá)一個(gè)強(qiáng) 有力的員工價(jià)值主張的重要性，這個(gè)價(jià)值主張就是高級(jí)管理層解 釋為什么一個(gè)聰明、活力十足、雄心勃勃的人愿意為一家企業(yè)工 作而不愿為另一家企業(yè)工作。盡管現(xiàn)在許多企業(yè)都還在運(yùn)用這個(gè) 價(jià)值主張，但多數(shù)企業(yè)只有一個(gè)價(jià)值主張，這是一種日漸過(guò)時(shí)的 作法。考慮到人口狀況和其他趨勢(shì)，成功的企業(yè)正調(diào)整雇主的品 牌，以針對(duì)擁有不同的價(jià)值觀、理想抱負(fù)和期望的不同細(xì)分群體 ，有時(shí)這種群體區(qū)分還必須更加細(xì)化。
北京獵頭公司指出不容置疑跨國(guó)公司必須與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)激烈爭(zhēng) 奪人才，它們度身定制員工價(jià)值主張，以突出參與真正決策、獲 得職涯發(fā)展、享受住房和教育福利及進(jìn)行學(xué)習(xí)等的機(jī)會(huì)。自主性 和發(fā)展道路不僅在招聘時(shí)具有說(shuō)服力，而且對(duì)許多人來(lái)說(shuō)也是繼 續(xù)留在一家公司供職的理由。更有針對(duì)性的職涯道路還能在新人 才的爭(zhēng)奪中帶來(lái)好處。如引進(jìn)一些被證明有較強(qiáng)激勵(lì)作用的方法 ：向被招聘者許以提升、地位和與高級(jí)經(jīng)理相當(dāng)?shù)男匠?，以及?與制定研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作日程的機(jī)會(huì)。對(duì)這些技術(shù)專家的業(yè)績(jī) 是由高級(jí)技術(shù)人員而不是部門(mén)經(jīng)理來(lái)進(jìn)行考核。
獵頭公司強(qiáng)調(diào)在人才系統(tǒng)中，人力資源專業(yè)人員主要專注于 制定和管理標(biāo)準(zhǔn)流程，特別是招聘、培訓(xùn)、薪酬和業(yè)績(jī)管理。其 實(shí)人力資源部門(mén)應(yīng)該維持其對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的影響，為公司老總和各 業(yè)務(wù)單元的部門(mén)經(jīng)理提供可信和積極的建議和支持。
獵頭公司解釋道只有人力資源部門(mén)能將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細(xì) 的人才戰(zhàn)略：企業(yè)為了執(zhí)行其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到底需要多少員工？在哪 里需要這些員工？這些員工又應(yīng)該擁有什么技能？不幸的是，有 些企業(yè)的人力資源高管的可信度和影響力出現(xiàn)下降，該職能部門(mén) 也未能建立起許多關(guān)鍵的能力，使人力資源部門(mén)缺乏必要的能力 去制定符合企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的人才戰(zhàn)略，這才是問(wèn)題的關(guān)健。
北京獵頭公司認(rèn)為企業(yè)的人力資源領(lǐng)導(dǎo)人需要將其工作重心 從高級(jí)管理層向外拓展，更好地滿足一線的需求。人力資源部門(mén) 只是服務(wù)最高層！本著同樣的精神，人力資源部門(mén)需要更好地了 解員工細(xì)分和內(nèi)部營(yíng)銷，以創(chuàng)造和定義多種不同的員工價(jià)值主張 。當(dāng)然，人力資源總監(jiān)應(yīng)該掌握更為深厚的業(yè)務(wù)知識(shí)，以培養(yǎng)人 力資源專業(yè)人員的業(yè)務(wù)技能，使人力資源部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)單元而言更 為可信。
綜上所述，獵頭公司認(rèn)為企業(yè)怎樣把人才戰(zhàn)略納入企業(yè)的總 體戰(zhàn)略？業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)人和部門(mén)經(jīng)理必須對(duì)人的重要性樹(shù)立根深 蒂固的信念——領(lǐng)導(dǎo)人必須有開(kāi)發(fā)員工的能力，促進(jìn)員工的職涯 發(fā)展，管理個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。與此同時(shí)，人力資源專業(yè)人員需 要提高自己把業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為人才戰(zhàn)略的能力。業(yè)績(jī)頂尖的企業(yè) 在公司上下灌輸有效管理人才所需的觀念和文化。強(qiáng)有力的人文 化確實(shí)可以強(qiáng)化企業(yè)員工價(jià)值主張的一個(gè)關(guān)鍵部分。同時(shí)企業(yè)需 要將人才管理視為一項(xiàng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)，企業(yè)高管必須投入大量時(shí)間制 定能吸引、激勵(lì)和留住人才的戰(zhàn)略。如果企業(yè)憑借這樣一個(gè)戰(zhàn)略 能培養(yǎng)各個(gè)層面的人才，制定多種員工價(jià)值主張來(lái)吸引和留住不 同種類的員工，并且強(qiáng)化人力資源部門(mén)的作用和能力，那么，人 才戰(zhàn)略就成功了，員工價(jià)值也能得到最大提升！企業(yè)也一定有良 好的效益和長(zhǎng)期健康的發(fā)展。 ?
