內(nèi)部獵聘力量與傳統(tǒng)獵頭公司的工作質(zhì)量對比分析
絕大多數(shù)內(nèi)部獵聘力量，關注中低層，少部分能夠為企業(yè)獵聘中高層或者高層職位。中高層職位，絕大多數(shù)會外包。以下就招聘幾個環(huán)節(jié)進行對比。
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基本假設：外部獵頭不會因為專業(yè)分工，比內(nèi)部獵聘團隊水平更高。只是因為角色與身份差異，帶來的不同招聘效果。
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1、明確招聘需求--外來和尚好念經(jīng)
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內(nèi)部人員容易了解內(nèi)部需求，就算對外部人才市場與第三方機構(gòu)同樣了解，但許多情況下，對于圣旨一樣的JD，內(nèi)部獵聘團隊，是難以否定的。因為，建立內(nèi)部獵聘團隊的公司，通常都具有一定的規(guī)模，而具有一定規(guī)模的企業(yè)，往往部門墻、本位主義、官大一級壓死人等現(xiàn)象，比與外部合作時更為嚴重。而外部獵頭團隊，更容易就不合理需求提出明確的反饋，進而修正用人部門需求。舉個例子，某企業(yè)集團的接班人--“太子”所負責的公司進駐北京，“太子”年方28，要招聘一名建筑設計總監(jiān)，要求人選年齡不得大于28歲、具有5年以上甲級建筑設計院經(jīng)驗，3年以上房地產(chǎn)開發(fā)商設計總監(jiān)以上經(jīng)驗、建筑名校碩士以上學歷。負責該職位的HRD非?？鄲?，與獵頭溝通此職位。我們獵頭顧問團隊做如下反饋：職業(yè)發(fā)展路徑方面，經(jīng)理人不同于“太子”，前者需要一步一步往上“爬”，而“太子”可以被“安放”在某個重要職位上。清華同濟等名校建筑學本科5年制、碩士3年。通常18歲上大學，8年大學畢業(yè)后26歲，5年設計院后31歲、3年房地產(chǎn)開發(fā)商后34歲…..。進一步了解，發(fā)現(xiàn)“太子”希望其核心團隊，不能因為年齡比他大而不好管---本質(zhì)需求是，這個下屬的工作風格維度，與上級的權(quán)力分配是“讓步型”，而非“爭取型”（所謂爭?。寒斪约河^點正確而不被采納，發(fā)現(xiàn)領導判斷有誤，據(jù)理力爭；所謂讓步，當與領導觀點不一致時，聽領導的，哪怕領導判斷有誤）。有此需求的原因，是因為“太子”原來在父親身邊工作時，父親身邊的元老經(jīng)常在工作思路、觀點方面不太給“太子”面子。
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HRD很老練，利用外來的和尚來念經(jīng)，讓獵頭顧問，以郵件形式對其需求進行反饋，HRD再轉(zhuǎn)發(fā)郵件給“太子”，并附上自己點評，才將“太子”的需求合理化。
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InhouseHR，此類“委屈”，不是能力問題，更多是身份與立場問題。
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2、人才庫人才地圖建立、維護及尋訪，內(nèi)部獵聘力量操作，重復勞動多，效率低，提高整個社會招聘成本
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暫不論社會化分工促進專業(yè)化從而降低整個社會運行成本。假定內(nèi)部獵聘團隊建立和維護人才庫的能力與成本，與外部專業(yè)獵頭機構(gòu)相同。外部機構(gòu)的人選可以重復利用，會導致單個人選成本低于用人單位自行操作成本。例，用人單位招聘一個副總經(jīng)理，內(nèi)部獵聘團隊找了10位素質(zhì)不錯的人選，但只能錄用一名。而獵頭公司，也找了10名人選，可能能夠“賣出”3名。如果人才庫建立以及尋訪工作都由企業(yè)內(nèi)部HR自行操作，是對整個社會資源的浪費。所以，一定會有外包機構(gòu)幫助HR工作。有內(nèi)部獵聘團隊吵吵著要成為利潤中心而非成本中心，呵呵，這不過是第三方招聘力量--獵頭公司誕生途徑而已。如果這樣的“公司”只服務其母體公司，利潤的高低依賴內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格（ITP）的高低，如果兩邊股東一致，沒有太大意義----當然，如果兩邊股東不一致，則可能成為利潤轉(zhuǎn)移的途徑。而招聘費用較之于其他采購，標的實在太小，通常不能成為公司控制人轉(zhuǎn)移利潤的辦法。至于有獵頭杜胖爺公號提到的一些黑箱操作，現(xiàn)象一定有，但是，不屬于企業(yè)招聘職能和獵頭行業(yè)獨有的，企業(yè)其他職能的采購可能更觸目驚心，伴隨著習李當局鐵拳打擊官場腐敗，企業(yè)內(nèi)部的反腐力量，也會壯大成長（阿里一HR貪污12萬判刑5年，搜索一下關鍵詞阿里巴巴獵頭費騙?。?，尤其是民營企業(yè)成為使用獵頭的主要力量，產(chǎn)權(quán)明晰的民企更有動力打擊腐敗。有不少HR行業(yè)公會組織，也在嘗試建立公示機制，進行自律。而信息透明、社會信用體系的完善，這種行為成本越來越高，整個社會無論官場還是企業(yè)界，一定會越來越清干凈。
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專業(yè)化而言，不少獵頭公司已追求專業(yè)化極致，按照Fill（F-Function職能，I-Industry行業(yè)，L-Level層級，L-Location）原則對獵頭顧問進行分工。這樣分工的內(nèi)部獵聘團隊，能有幾例？
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3、面試評估質(zhì)量控制，內(nèi)部獵聘力量保持中立、公正難度大
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假定內(nèi)部獵聘力量與外部獵頭團隊在面試評估環(huán)節(jié)能力一樣。獵頭方可能更中立，至少，當使用外部獵頭服務時，內(nèi)部招聘力量更有動力嚴格把關。而內(nèi)部HR招聘力量，在找人的立場上，是裁判和運動員的角色，“勉強合適”的人選，如果是獵頭推薦的，絕大多數(shù)會被Pass；內(nèi)部招聘力量自行找到“勉強合適”的人選，在不少的企業(yè)可能因為KPI以及裁判與運動員兼任的原因，更多會被錄用。
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4、說服人選，外部獵頭更有優(yōu)勢
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說自己一千個好，不好別人說一個好。對他人影響力逐級提升的四個層次：王婆賣瓜、他人見證、名人代言、公信力傳播。請獵頭操作，至少比王婆賣瓜高一個層次。
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內(nèi)部獵聘團隊自己說服人選，屬于第一級。有少量非常優(yōu)秀的inhouse招聘人員，盡可能提供客觀中立包含正反兩面的說服意見，但往往”身份“問題，導致說服失敗。
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