做了十年獵頭我為什么說我其實(shí)對(duì)獵頭什么都不懂
1、KA還是PS
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有關(guān)KA模式和PS模式，業(yè)界一直多有爭論?？陀^來看，無論是哪種模式，都有做得非常成功的公司，而且時(shí)至今日，采用KA模式的獵頭公司還是居多數(shù)。
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拋開有關(guān)這兩種模式的復(fù)雜解讀和展開，簡單來講，KA模式就是根據(jù)職位找人，PS模式更多的是根據(jù)人來匹配職位。兩種模式各有特點(diǎn)，背后的邏輯也各不相同，適用的市場(chǎng)場(chǎng)景各異。
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通常來看，當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)上人才需求方處于強(qiáng)勢(shì)的時(shí)候，KA會(huì)是更有效率的模式；而當(dāng)候選人處于供不應(yīng)求的狀態(tài)時(shí)，PS顯然效率更高。
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但在實(shí)際操作的時(shí)候，情況可能會(huì)復(fù)雜很多。一個(gè)獵頭公司會(huì)有很多的職位領(lǐng)域，有的還是跨行業(yè)運(yùn)作，有的領(lǐng)域候選人是強(qiáng)勢(shì)資源，有的則是客戶方居于主動(dòng)，那么在構(gòu)建整體公司的架構(gòu)和模式時(shí)，究竟該是KA，還是PS？
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或者說，KA和PS有沒有可能并存，如果并存的話，整體流程該怎樣設(shè)置，這是很大的困惑。
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2、有關(guān)合伙人制
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在多數(shù)以人為核心生產(chǎn)要素的行業(yè)中，合伙人制是一個(gè)標(biāo)配。如咨詢公司、律師樓、基金，當(dāng)然肯定包括獵頭公司。這些行業(yè)之所以采用合伙人制，一個(gè)很重要的原因就在于某個(gè)業(yè)務(wù)單元很容易自成體系，獨(dú)立執(zhí)業(yè)的顯性門檻都不會(huì)太高。為了平衡利益分配，也為了更大程度的資源共享，合伙人制應(yīng)運(yùn)而生。
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但在合伙人制的建立過程中，股權(quán)結(jié)構(gòu)的拆分，長期權(quán)益和短期收益的平衡，治理權(quán)的分層，單體公司還是多層控股參股結(jié)構(gòu)，都不是輕易就能梳理清楚的。再加上合伙人的晉升和退出，標(biāo)準(zhǔn)的選擇，單層合伙人還是多層合伙人架構(gòu)，同城和異地的管控機(jī)制等等，委實(shí)都是叫人頭大的事情。
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3、有關(guān)顧問找不到人
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無數(shù)的獵頭團(tuán)隊(duì)管理者可能都有過這樣的體驗(yàn)，方法都教了，資源也都給了，指標(biāo)也都設(shè)置了，獎(jiǎng)懲方案也通過了，你無數(shù)的招都用過了，但手下的人就是找不到人，找不到好人，或者找到的好人不夠多。一邊是客戶那邊催命一樣地逼你，一邊是顧問瞪著熬夜加班過后的黑眼圈無助地看著你，你是不是會(huì)有一種徹頭徹尾的無力感。
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你有沒有不知道，反正我有。
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這是我近期在參詳?shù)闹卮髥栴}，似乎看到了一點(diǎn)曙光，但還有待更多的實(shí)踐來驗(yàn)證，如果我找到了好方法，一定和大家分享。
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4、有關(guān)單子的構(gòu)成
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還處于單子不夠做的狀態(tài)的獵頭顧問或者是獵頭公司可以大致忽略這一條。
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有關(guān)一段時(shí)間積淀的公司可能都會(huì)面臨這樣的難題。單子太多，良莠不齊，有好做的，有不好做的，有可以短期做的，也有需要長期跟的，有開始不好做，后來經(jīng)過努力變得好做的，也有初期看上去好做，但越做越麻煩的，等等等等。
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于是當(dāng)你做資源匹配和力量投入時(shí)，單子的甄別和分層操作就成為一個(gè)重大命題。
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在我們的分層中，
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目前會(huì)把單子分為這么幾個(gè)類別。
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嘗試性推薦的單子：剛剛開始合作，經(jīng)過初步判斷，你覺得可做。但因?yàn)樾枨蟛]有經(jīng)過候選人推薦的驗(yàn)證，所以需要先推幾個(gè)人試試水。這是必做的單子。
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快單：你通過簡單的公開資源的尋訪，或者是你既有的資源就可以解決的，不需要專項(xiàng)拓展新資源的，無論是不是你目前專注的方向，都是必做單。
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專注領(lǐng)域內(nèi)的單子：每一個(gè)顧問都有自己擅長的領(lǐng)域，在此領(lǐng)域內(nèi)的單子，無論是否好做，都需要長期耕耘。這也是必做單。
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其他單子：不屬于上述任何一種性質(zhì)的單子，如果碰上人就推，如果碰不上，堅(jiān)決不做，別想著撞大運(yùn)。
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難點(diǎn)在于，這些單子的甄別有時(shí)并沒有那么簡單，而且在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)，你該怎么調(diào)整上述各類單子的比例，以達(dá)成效率的最大化，是個(gè)不好解決的問題。快單做多了，影響長期交付能力；難的單子太多，短期效益得不到體現(xiàn)，顧問們的積極性和耐心都是挑戰(zhàn)。
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5、有關(guān)流程
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獵頭大的流程有十幾個(gè)，但往下細(xì)分，是可以衍生出上百個(gè)流程點(diǎn)的。
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舉個(gè)簡單的例子，我們?cè)?jīng)有一個(gè)候選人，開車去面試，因?yàn)槊嬖嚬靖浇茈y停車的問題沒有提醒到，候選人開車轉(zhuǎn)了一圈發(fā)現(xiàn)找不到車位，就走了。就這么一個(gè)小小的問題沒有顧及到，之前所有尋訪和說服的努力就都白費(fèi)了。
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獵頭行業(yè)是標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)業(yè)，服務(wù)業(yè)的特點(diǎn)就是需要細(xì)節(jié)的極致。長長的服務(wù)鏈條，上百個(gè)流程點(diǎn)串起來，無論哪一個(gè)點(diǎn)出了問題，都可能導(dǎo)致突然的斷鏈，無法得到預(yù)期的結(jié)果。
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這么多的流程點(diǎn)，該如何細(xì)化，標(biāo)準(zhǔn)化，并在上百家客戶、上千個(gè)職位、數(shù)十人的團(tuán)隊(duì)、成千上萬的候選人所構(gòu)成的復(fù)雜體系中生根落地，絕對(duì)不是一件簡單的事情。
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6、有關(guān)客戶的分層管理和業(yè)績構(gòu)成
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有的客戶一年可以為你帶來數(shù)百萬的收入，你該怎么提升服務(wù)體驗(yàn)，配置怎樣的資源。
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有的客戶需要你持續(xù)地去溝通推進(jìn)，才能有所產(chǎn)出，你是做還是不做，是深做，還是淺做。
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有的客戶當(dāng)前沒有什么好單子，但很可能后期會(huì)大力擴(kuò)張，你該如何保持關(guān)系，以等到可以吃到肉的那一天。
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一個(gè)公司無論是幾百萬還是數(shù)千萬的收入，合理的客戶業(yè)績構(gòu)成比例應(yīng)該是怎樣的？大中小客戶的比例是2:5:3，還是3:3:4。
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7、有關(guān)團(tuán)隊(duì)的選擇標(biāo)準(zhǔn)
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獵頭行業(yè)普遍的人員素質(zhì)不算高，可打交道的卻是各類中高端人才，這算是行業(yè)中最大的錯(cuò)配了。
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你選擇高素質(zhì)的人才加入，但如果整體運(yùn)作水平提不上去，收入和成就上不來，人也留不住。
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但你如果按照低的標(biāo)準(zhǔn)來建隊(duì)，公司肯定沒有大的發(fā)展，人均單產(chǎn)也就是20萬，干的就是中介的體力活，牛逼的人就更別想進(jìn)來了。
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這又是一個(gè)先有雞，還是先有蛋的邏輯困局。
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8、有關(guān)團(tuán)隊(duì)的汰換節(jié)奏
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我經(jīng)常說，獵頭這工作不適合大多數(shù)的人。和說相聲的一樣，只有兩種人，一種是會(huì)說相聲的，一種是不會(huì)說相聲的，不存在從1到10的十個(gè)等級(jí)來分出好壞，有的人說了一輩子相聲，但他就還是不會(huì)。
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獵頭可能也一樣，有的人就是會(huì)做獵頭，有的人別看做了很多年，但到頭也做不出來。
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在建立一支獵頭團(tuán)隊(duì)的過程中，我們都知道這是一個(gè)高汰換的行業(yè)，但整體團(tuán)隊(duì)素質(zhì)的提升又不是一個(gè)一蹴而就的靜態(tài)過程，而是逐步前行的。
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你初始的時(shí)候按照一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來建立團(tuán)隊(duì)，隨著時(shí)間的推移，有的人前進(jìn)了，有的人維持現(xiàn)狀，有的人掉隊(duì)了，那么會(huì)產(chǎn)生第一輪汰換，按照前進(jìn)的那批小伙伴來確立更高的標(biāo)準(zhǔn)，然后就是另一輪的汰換，如此循環(huán)往復(fù)，團(tuán)隊(duì)的態(tài)勢(shì)才可以逐步提升。
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但在這樣的前進(jìn)過程中，創(chuàng)始人的成長就顯得極其重要了，你的小伙伴在成長，如果你的速度不夠快，你就成為了最大的天花板。
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我的困境就在于，第一，自己如何不斷地摸到更高的門檻，第二，這種汰換節(jié)奏該如何把握。
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9、有關(guān)團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)
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這又是一個(gè)生死攸關(guān)的命題。
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無數(shù)的獵頭公司是倒在這個(gè)門檻前的。
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這些年我在帶團(tuán)隊(duì)中，經(jīng)常會(huì)走入一個(gè)誤區(qū)——我所用的方法并不適用于所有人，所以有時(shí)聽我的沒用。
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比如和候選人的溝通，我所用的話題和思路顯然不適合大多數(shù)小白，于是，把他們帶在身邊，聽我來溝通，也許會(huì)有一些啟發(fā)，但更多的恐怕是迷茫。所以這樣的方式就不是好的培養(yǎng)方式。我也許應(yīng)該讓他們主談，我在旁邊聆聽，過后給予適當(dāng)?shù)目偨Y(jié)和提示。
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不同階段的顧問，需要的培養(yǎng)點(diǎn)是不同的。一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，各個(gè)階段的顧問都有，于是如何建立個(gè)性化，同時(shí)又是體系化的培養(yǎng)機(jī)制，就像我們從小學(xué)到高中的語文教學(xué)體系一樣，小學(xué)該學(xué)什么，中學(xué)該學(xué)什么，高中該學(xué)什么，是我們今年要核心突破的要點(diǎn)之一。
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10、行業(yè)人才分布
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這又是讓我十分汗顏的地方。從業(yè)十年了，團(tuán)隊(duì)中對(duì)于各個(gè)細(xì)分職位領(lǐng)域的行業(yè)人才分布和詳細(xì)的組織架構(gòu)竟然沒有清晰的認(rèn)知。說起來都是模棱兩可，這實(shí)在是大大的不該。
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看來這十年的時(shí)間都讓狗吃了。
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11、人才成長密碼
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好的獵頭是必須要成為候選人的職業(yè)顧問的。
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要成為這樣的職業(yè)顧問，就必須要對(duì)某一條職位線上的成長路徑和核心要點(diǎn)如數(shù)家珍。
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比如一個(gè)20萬的產(chǎn)品經(jīng)理和40萬的產(chǎn)品經(jīng)理到底有什么不同，你不能只是用工作單位、工作經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目經(jīng)歷等粗淺的維度來解讀這個(gè)問題，而是要從能力素質(zhì)模型的角度來勾畫出當(dāng)中關(guān)鍵的要點(diǎn)所在。
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比如一個(gè)HR今天是15萬年薪的小BP，那么在未來的3年中，他應(yīng)該在哪些地方，通過什么樣的成長方式，可以成長為一個(gè)市值30萬，或者是40萬的大BP，或者是人力資源經(jīng)理。
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這些都是需要一支獵頭團(tuán)隊(duì)通過大量的職位操作，了解大量的候選人，并且還要有意識(shí)地去總結(jié)分析，才能得出的人才成長密碼。
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遺憾的是，不論是我們，還是市面上幾乎所有的獵頭公司，在此都有巨大無比的差距。
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這也就難怪候選人那么不待見獵頭了。
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結(jié)語
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其實(shí)要總結(jié)的還有很多。但考慮到篇幅問題，先寫這么多吧。去年的文章大多太長，讀起來比較費(fèi)勁。我改??！
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獵頭實(shí)在是一份很有意思的工作，至少到目前為止，我仍深陷其中，樂不思蜀。
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以上所列的困惑點(diǎn)，也是我們今年核心要解決的問題。我沒想別的，我就是覺得中國的獵頭行業(yè)不該是目前這樣一副操蛋德性，我改變不了別人，但我可以改變自己，我可以帶著我們的團(tuán)隊(duì)一起來改變。
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第一季度轉(zhuǎn)眼就過去了，你的思考與復(fù)盤進(jìn)行了嗎？年初的計(jì)劃完成情況如何？
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