獵頭公司新設(shè)立分部，應(yīng)當(dāng)具備哪些條件？
當(dāng)一家獵頭公司經(jīng)過幾年持續(xù)地發(fā)展，在外地設(shè)立新的分支機(jī)構(gòu)是一種本能的沖動，跟動物世界霸占更大的地盤其實沒什么太大的區(qū)別（開開玩笑，別太介意）。但是，首先要想明白為什么要開設(shè)外地分公司，考慮清楚目標(biāo)，才能少走彎路，才能檢測是否達(dá)到了目標(biāo)總的來說，開設(shè)外地分公司有以下幾種目標(biāo)：
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1， 開拓當(dāng)?shù)乜蛻?/span>
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這個真的有必要去開設(shè)一家公司嗎？如果十年前，為了開拓當(dāng)?shù)乜蛻羧ラ_設(shè)一家公司有其必要性，現(xiàn)在這種必要性還存在嗎？現(xiàn)在的通訊條件和交通條件，已經(jīng)將空間心理距離大大縮短了。以前去北京單程要20多個小時，還很可能沒有位置，當(dāng)天來回是不敢想象的。現(xiàn)在去一趟北京高鐵只要5個多小時，坐下來看會書就到了。去一趟美國也只要飛十幾個小時。交通條件的改善，“地球村”變得越來越小了，各個城市之間已經(jīng)沒有那種遙遠(yuǎn)的感覺。 ?交通條件的改善，拜訪另外一個城市的客戶已經(jīng)是很方便的事情。即使是同一個城市，獵頭行業(yè)拜訪客戶也不是高頻次事件。
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2，聯(lián)系本土化人才
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通訊條件的改善，更是直接拉近了人與人之間的距離，尤其是最近這些年網(wǎng)絡(luò)的高速發(fā)展，為獵頭行業(yè)提供了很大的便利。我們通過Linkedin，可以直接感受到人與人之間距離的急速縮短，可以直接感受到“人際網(wǎng)絡(luò)”的具體含義。在奧巴馬當(dāng)總統(tǒng)期間，我曾經(jīng)用linkedin搜索過，發(fā)現(xiàn)他是我的二度人脈，真的已經(jīng)很“近”了，差一點(diǎn)就“夠著”了。Linkedin早就成為搜尋國際化人才的工具。當(dāng)然，各種人才網(wǎng)站，為我們提供了不同層次不同領(lǐng)域的人才資源，幫助我們和候選人之間建立初步的聯(lián)系，而微信可以幫助我們和候選人之間建立更加頻繁的互動。 ?當(dāng)然，有朋友會說聯(lián)系當(dāng)?shù)厝瞬攀菫榱嗣嬖嚕?，在人才大范圍跨區(qū)域流動的今天，越來越依賴于視頻等面試工具。見面更多的是維護(hù)感情。 ?我們可以這樣說，將來的客戶和候選人，越來越?jīng)]有地域概念。職位越高的候選人，越有可能跨地域流動。
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最近這些年，從世界各地，尤其是從美國搜尋華人科學(xué)家回國工作，日益變得習(xí)以為常。幾乎可以這么說，在任何一個城市做獵頭都是一樣的：做同樣的客戶，推同樣的候選人。因此，為了當(dāng)?shù)氐目蛻艉彤?dāng)?shù)氐暮蜻x人，去開一家獵頭公司真沒必要。
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但是，如果是以下兩種原因去開設(shè)外地分公司，是值得考慮的：
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1，成本。北上廣深的成本是越來越高了。房租成本每年都在快速增長，絲毫不見經(jīng)濟(jì)乏力的跡象。人工成本的增長速度甚至更快，再加上即將實施的“社保入稅”，作為勞動密集型也好，作為知識密集型也罷，獵頭公司的人力成本壓力，在一線城市能夠深切地感受到。再看看獵頭收費(fèi)，十年前平均收費(fèi)是5萬，現(xiàn)在還是5萬（舉個例子）。十年前顧問的目標(biāo)是“百萬顧問”，現(xiàn)在的目標(biāo)還是“百萬顧問”。只不過公司的壓力更大了，顧問的生活壓力也更大了。 ?在二三線城市，房租成本是一線城市的一半，人工成本是一半到三分之二，大家都輕松愉快。如果做的是同樣的客戶同樣的職位，二三線城市的獲利能力顯然要高很多。出于同樣的原因，很多獵頭公司，在一線主城區(qū)設(shè)立總部，而在郊區(qū)設(shè)立第二辦公室。
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2，人才。獵頭公司最大的客戶是什么？不是客戶，是顧問。甚至有同行說，獵頭公司唯一的客戶就是顧問。獵頭業(yè)務(wù)和很多其他銷售業(yè)務(wù)不同之處在于----獵頭合同只是一個要約，如果后面無法提供讓客戶滿意的人才，獵頭公司一分錢也收不到。如果沒有優(yōu)秀的顧問提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，所有客戶很快就會失去。
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“顧問”，“客戶”“候選人”三者關(guān)系之中，我認(rèn)為最重要的是顧問，其次是候選人，最容易獲得的是客戶。只要考慮一個問題就知道原因了：為了找到候選人，客戶愿意付費(fèi)，這就充分說明了客戶是最弱勢的一方。但是，由于習(xí)慣性思維，企業(yè)人事部和很多獵頭老板，都認(rèn)為客戶是最重要的，以為掌握了客戶資源就掌握了一切，尤其是銷售出身的獵頭老板更是把客戶當(dāng)作上帝。沒有好的顧問，客戶很快就會失去；有好的顧問，就會和候選人建立良好的互動，能夠多快好省地為客戶找到滿意的人才，客戶就會圍著顧問轉(zhuǎn)。這三者之中，顧問占據(jù)著“天樞”的位置，或者叫C位吧。
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但是，獵頭公司招顧問難，是一個永恒的主題。暫且略過顧問要求智商情商雙高，培養(yǎng)周期長，流失容易等問題，這個問題需要專門一篇文章討論。在一線城市，獵頭公司的人才競爭，不光光是同行之間的競爭，更多的是跟世界500強(qiáng)，國企央企，獨(dú)角獸，巨無霸競爭。做房地產(chǎn)顧問的男生幾乎都被客戶挖走了。獵頭公司要招個985，211的可不容易，招海歸要看RP。但是，在一些高校云集的二線城市，在當(dāng)?shù)卣覀€好工作不是那么容易的，尤其是工業(yè)化城市，好公司基本上都是工廠，獵頭公司至少是光鮮亮麗的“白領(lǐng)”，優(yōu)秀的人才要好招很多。
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以上的問題，產(chǎn)生的原因，在背后都有一個“行業(yè)優(yōu)先，還是地域優(yōu)先”的邏輯問題。如果考慮開拓當(dāng)?shù)乜蛻簦?lián)系當(dāng)?shù)睾蜻x人的，在思維中屬于地域優(yōu)先?？紤]成本和獲取優(yōu)秀的人才培養(yǎng)成顧問的，有一個隱含條件是做全國的客戶---只有客戶和一線城市的獵頭公司是一樣的，二三線城市的成本優(yōu)勢和顧問素質(zhì)優(yōu)勢才是有意義的。
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如果要做當(dāng)?shù)氐目蛻?，即地域?yōu)先，他的做法是在特定的區(qū)域內(nèi)，服務(wù)所有行業(yè)的客戶。我們說三百六十行，不要這么多，獵頭服務(wù)的大行業(yè)至少也有十個以上吧。如果要服務(wù)好所有行業(yè)的客戶，每個行業(yè)一個顧問，最少也要十個顧問。如果顧問數(shù)量少，就需要一個顧問做幾個行業(yè)。這種情況不少見，所謂有什么客戶做什么客戶的獵頭公司其實很多。這會帶來一個問題，就是顧問哪個行業(yè)都做不深，在哪個行業(yè)都沒有競爭力，在哪個行業(yè)都很難拿到客戶，即使拿到客戶了也留不住，會成為“客戶消耗型顧問”。公司經(jīng)理為了讓顧問有足夠的單子，需要不斷開發(fā)客戶，而且是不同行業(yè)的客戶，直到終于有一天，顧問成熟了，能夠自己開發(fā)客戶，自己穩(wěn)住客戶了。大部分新人是走不到這一天的。經(jīng)理自己能堅持多久都是個問題。
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這種攤大餅式的業(yè)務(wù)模式是低效率的。獵頭的競爭力來自于專注，來自于在同一個行業(yè)內(nèi)，你的團(tuán)隊在全國排名位置（有興趣的可以閱讀我的大獵論道上的一篇文章《獵頭業(yè)務(wù)的行業(yè)細(xì)分》）。
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另外一種行業(yè)優(yōu)先模式，是將一個細(xì)分行業(yè)作為一個單元，組建一個團(tuán)隊去服務(wù)。比如汽車整車團(tuán)隊，服務(wù)的是全國范圍內(nèi)的整車客戶，掌握的是全國范圍內(nèi)的整車候選人，不考慮客戶和候選人的地域概念。當(dāng)然，在詢問候選人意向的時候是會考慮到地域問題，但那是在業(yè)務(wù)操作層面上的問題，不是我們講的業(yè)務(wù)模式上的問題。汽車整車團(tuán)隊里面按照職能細(xì)分顧問工作職責(zé)。這種模式，顧問之間分工合作，將同一個客戶服務(wù)好，形成交叉火力，逐步建立起競爭優(yōu)勢。 ?地域優(yōu)先還是行業(yè)優(yōu)先，還需要考慮一個問題，就是人才流動的方向性問題。在大部分行業(yè)領(lǐng)域，專業(yè)技術(shù)人才和管理人才是在同一個行業(yè)內(nèi)跨區(qū)域流動的，職級越高，跨區(qū)域流動特性越明顯。這種情況下，是需要按照行業(yè)優(yōu)先設(shè)置團(tuán)隊的。在職能領(lǐng)域，比如人事財務(wù)法務(wù)等部門，人才是在同一個區(qū)域內(nèi)跨行業(yè)流動的，這種情況下，就需要按照地域優(yōu)先設(shè)置團(tuán)隊。很多時候，PS模式是按照區(qū)域設(shè)置團(tuán)隊的，所以他們做職能模塊崗位有優(yōu)勢。
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在獵頭行業(yè)，要想做出很好的成績，勤奮不如方法，方法不如模式。不同的模式適合不同的情境。如果模式錯了，勞而無所得。
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在很多時候，獵頭公司老板對外地分公司經(jīng)理的期望和要求是比較明確的，但是，自己能夠給對方什么想得未必足夠多。除了必要的資金支持，培訓(xùn)體系，招聘功能，財務(wù)核算等等之外，我想以下方面是獵頭公司老板在建立外地分公司之前要提供的：
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1，公司文化和價值觀。要想明白開設(shè)外地分公司的目的是什么？是為了賺更多的錢，還是為了把事業(yè)做得更大？是長期發(fā)展還是短期盈利？是穩(wěn)步前進(jìn)還是急速擴(kuò)張？內(nèi)部溝通機(jī)制是什么？如果遇到分歧該怎么解決？等等。
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2，做什么不做什么。做什么行業(yè)？做的行業(yè)的優(yōu)先順序是什么？除了獵頭業(yè)務(wù)之外做不做RPO?不做什么永遠(yuǎn)比做什么重要。
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3，業(yè)務(wù)模式和方法論。作為總部，我們能夠為分公司提供的最重要的財富是我們犯過的錯誤走過的彎路，在付出無數(shù)的代價之后總結(jié)的經(jīng)驗和教訓(xùn)，能夠幫助他們更加快速地成長，少踩幾個坑。人的力量不在于跑得多快跳得多高力氣多大，而是思想。作為總部，應(yīng)該承擔(dān)起向外輸出業(yè)務(wù)模式和方法論的職責(zé)。
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4，明確而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫?。在公司發(fā)展中，制度猶如軌道，讓團(tuán)隊在上面平穩(wěn)地奔跑。 ?至于客戶，候選人資源等等，我認(rèn)為反倒是次要的。我們給人以漁，而不應(yīng)給人以魚。
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最重要的，或者說唯一重要的，是一名具有進(jìn)取心的經(jīng)理。這就足夠了。經(jīng)驗不足可以積累，方法不會可以學(xué)習(xí)，資源不足可以獲取，沒有團(tuán)隊可以培養(yǎng)---但是，沒有雄心，一切都等于0。
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