作為老板的你，面對漂亮的履歷表，是否應該更關心如何找到一個可以幫助企業(yè)的人員。
長期以來，企業(yè)在選聘和選拔人才時，一直強調能力和經驗。但在今天，環(huán)境變化如此迅速、技術發(fā)展日新月異，我們根本不知道3-5年后企業(yè)和市場會需要什么能力。所謂能力高強、經驗豐富的人在幾年后很可能沒有用武之地，成為明日黃花。出路在哪里？面對復雜多變的環(huán)境，現(xiàn)在的關鍵不是員工是否擁有能力，而是他們是否具有學習新能力的潛力。沒錯！企業(yè)應以候選人的潛力為重，潛力是具有成長為復合型人才和適應復雜多變環(huán)境的力量，它比智力、經驗和能力都重要。領導者必須以五大關鍵指標衡量候選人是否具有潛力：正確動機、好奇心、洞見、參與和決心。
數(shù)年前的獵頭公司排名，某電子產品零售業(yè)的家族企業(yè)為規(guī)范管理和擴展業(yè)務需要招聘一位CEO，我受邀參與獵頭工作。我與即將離職的CEO以及董事會共同確定崗位描述，然后開始搜尋和評估候選人。最后找到的候選人符合我們提出的所有條件：畢業(yè)于頂級院校，有業(yè)內幾家頂尖公司的工作經歷，擔任過一家有國際聲望大公司的區(qū)域經理。更重要的是，在我們制定的每一項“能力”得分上，他都達標。但事實證明上述這一切都無效，他無法適應當時技術、競爭和法規(guī)方面出現(xiàn)的巨變。任期內表現(xiàn)平平，公司不得不在3年后勸退他。
為什么這位看似合適的CEO人選，卻在實戰(zhàn)中敗北？獵頭公司排名認為原因在于潛力，即具有成長為復合型人才和適應復雜多變環(huán)境的能力。 30年來，我一直評估和跟蹤高管業(yè)績?；趯崙?zhàn)經驗和深入研究，我確認：潛力是能夠預測各級職位人選能否成功的最重要因素，不論初級、C級管理者還是董事會成員都是如此。我已經掌握如何判斷候選者是否具有潛力的方法，以及如何幫助公司開發(fā)和利用這樣人才，并將在本文中分享這些經驗。當下商海變幻莫測，國際市場對精英人才的爭奪越來越激烈，企業(yè)及其領導者必須進入識別人才的全新時代。我們對人才的評價標準已由體力、智力、經驗和能力，轉變?yōu)闈摿Α?/span>
20 世紀80年代，我進入了獵頭行業(yè)。這一時代人才識別的新標準，今天依舊盛行——“能力”。能力標準符合當時情況，因為技術革命和產業(yè)融合讓職位描述變得越來越復雜，使得過往經驗和業(yè)績與新職位的相關度降低。因此，我們將一份工作分解為不同能力，從而找到符合能力組合的正確候選人。在聘任領導者時，情商也成為比智商更重要的標準。 如今，我們剛進入識別人才的第四個時代，潛力成為重中之重。如今的商業(yè)環(huán)境酷似戰(zhàn)場——VUCA——復雜、多變、模糊且充滿不確定性，以能力來評估和任免人才顯然已經不夠。同一個人，目前成功擔任某一職務，并不意味著他在新職務上也能成功，因為競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、合作對象和團隊成員都會發(fā)生變化。所以現(xiàn)在問題不是你公司的員工和領導是否具備正確能力，而是他們是否具有學習新能力的潛力。
那么企業(yè)和組織應如何識別潛力人才、有效留住人才和開展培訓項目進一步提高人才水平？
獵頭公司排名認為應當優(yōu)化聘用流程。
第一步，選對人。正如亞馬遜CEO貝索斯在1998年所說：“制定人才聘用高標準，現(xiàn)在是、將來也是公司成功最關鍵的要素。”那么在評估求職者和員工時，如何衡量其潛力呢？
作為發(fā)展和晉升有為管理者的“綠色通道”，很多公司都有比較成熟的“潛力培養(yǎng)”項目。但其中大多數(shù)只能叫做“以前優(yōu)秀”項目，參加者多因業(yè)績好而被認定為未來表現(xiàn)佳。但在VUCA情況下，這種預測并不可靠。在我主導的高管項目中，80%的參加者說他們公司已經棄用經驗主義的數(shù)據(jù)模型。我承認，評估潛能比評估智商、業(yè)績表現(xiàn)和各類能力都困難，但并非無法實現(xiàn)。
我們發(fā)現(xiàn)衡量潛力的第一個指標是正確的動機，以強烈責任感和極高投入度去追尋一個大公無私的目標。高潛力者不僅有上進心，希望個人能有所建樹，也心存高遠集體目標，他們往往十分謙遜，努力做到更好。我們把動機放到首位，因為動機不容易改變，而且通常是潛意識的流露——這是一種品質。如果某人動機總是考慮一己之利，他根本不會改。
根據(jù)研究，我們還判斷出有潛力候選人具備的四種特質：
好奇心：渴望獲得新體驗、新知識以及別人反饋，以開放心態(tài)學習和改進。
洞見：收集并準確理解新信息的能力。
參與：善于運用感情和邏輯進行溝通，能夠說服他人并與他人建立聯(lián)系。
決心：面臨挑戰(zhàn)或在逆境中受挫時，依舊能為目標不懈努力。
那么如何一眼辨別出應聘者或員工的潛力？一般獵頭公司排名都是通過深入的談話，討論其職業(yè)經歷，做詳盡的背景調查，挖掘出候選人的很多故事，進而判斷其是否具有或缺乏這些特質。比如，不能直接問“你有好奇心嗎？”而應該尋找種種跡象，判斷他是否愿意自我提高、喜歡學習，以及能否在失敗中吸取教訓。
比較恰當?shù)奶釂柗绞剑?/span>
如果有人頂撞你，你會作何反應？
如何讓團隊中其他成員發(fā)表意見？
如何拓展思維、增加經驗和進行個人發(fā)展？
如何建立學習型組織？
如何了解未知的領域？
提問題時，應要求對方回答具體事例，深入了解動機、洞見、參與和決心。還要與了解他的經理、同事和直接領導詳談。
領導者必須在組織上下推廣這些訪談技巧。研究者發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀訪談者評估的準確度和候選人最終表現(xiàn)好壞正相關。然而，與其參考某些糟糕訪談者的建議，還不如拋硬幣?？傊苌儆泄芾碚邚纳虒W院或雇主那里學到過評估技巧。在對高管人才管理項目的調研中，我發(fā)現(xiàn)，只有30%的人認為，其公司提供了足夠培訓。多數(shù)組織里似乎都有好壞不分的招聘專員。
相比之下，重視招聘過程準確度的企業(yè)能大幅提高成功選拔人才的概率。獵頭公司排名舉例，亞馬遜擁有數(shù)百名兢兢業(yè)業(yè)的內部招聘專員，開設有效評估培訓項目，甚至有一批經過認證的“高標準”專員。他們在某一部門工作，同時也評估和否決其他領域的候選人。 防止員工流失
一旦從外部招聘到或在內部發(fā)現(xiàn)真正有潛力的人才，下一步就是留住他們。畢竟競爭對手也在爭奪市場上的人才，很有可能挖走你的人。
丹尼爾·平克（Daniel H. Pink）在他的《動力》（Drive）一書中所述，我們大多數(shù)人，尤其是知識型員工的源動力有三：自主權——掌控自我人生之自由；一技之長——在專業(yè)上追求卓越；目標——渴望為自我之外更大的事業(yè)服務。
當然，經濟回報也很重要。所有員工，特別是潛力股員工，都期望回報與努力、貢獻成正比，以便和從事類似工作的其他人區(qū)分開。然而，就我的經驗而言，盡管不公平的薪酬制度會打擊工作積極性，但超過一定程度之后，薪酬的重要性比大多數(shù)人想象得小。我追訪過一些通過本公司找到工作的求職者，他們在新崗位干得不錯，但3年內便離職了。我發(fā)現(xiàn)，85%的人離職后都找到了職位更高工作，只有4%的人表示，更高薪水是他們離職的主要原因。更普遍的原因是與上司不和、獲得支持不足以及缺乏成長機會。
組織需要提供公道的薪資，最好能比平均水平高些，但也要在四個方面賦予自主權：任務（要做的事）、時間（何時做事）、團隊（和誰一起做事），以及技術（如何做事）。組織設立有難度但依舊可以完成的挑戰(zhàn)，減少分心的雜務，能讓有潛力員工在專業(yè)上有所建樹。
橫向拓展
最后你的任務是，為潛力人才提供發(fā)展機會，讓他們走出自己的舒適地帶，發(fā)揮潛能。澳新銀行（ANZ）的分行遍及33個國家，約翰森？哈維（Jonathan Harvey）是澳新銀行的人力資源高管，他說：“在給未來領導者部署任務時，我們都讓他們經歷下一個角色的極限挑戰(zhàn)，因為當他們面對困難承受達到極限之時，也正是學習和進步最快的時候。我們不強求他們超越極限，但我們需要全面發(fā)展、價值導向和具有全球視野的領導者，適當激發(fā)潛能的拓展任務能幫助他們達到更高目標。”
我總以日本為例來說明不努力栽培潛力人才的后果。2008年我和億康先達東京辦公室的Kentaro Aramaki一起評估日本高管的潛力和能力，即對比上述指標，客觀測評哪些高管能擔負更重大的責任。我們將日本高管得分和全世界數(shù)據(jù)庫中的平均分進行比較，結果令人費解。日本高管的潛力高于全球平均水平，但能力卻低于平均水平，好比選出的好苗最后沒有成材。日本的人才培養(yǎng)流程出了問題，至今問題依在。盡管日本的教育機構和文化中強烈的職業(yè)倫理觀讓管理者起點很高，但會在成長時遭受重重障礙。長期以來日本領導者晉升通道十分單一，只能在同一家公司的同一部門，恭恭敬敬地熬到自己是整個部門最資深的員工之后，才能升職。
最近東京一家跨國集團企業(yè)請我們?yōu)閹资桓吖茏鰷y評，他們都是50多歲。這家公司涉足很多行業(yè)和地區(qū)，本應是培養(yǎng)高管的練兵場。然而，參加測評的高管中只有一位管理過一條以上的業(yè)務線。所有測評者駐外的工作時間平均只有一年，而且英語水平有限。因此，沒有繼任CEO的合適人選。所有測評者工作的起點都很高，他們都是工程師，分別在研發(fā)、產品戰(zhàn)略或營銷部門待了20多年，他們的潛力都被浪費了。
將潛力人才簡單粗暴地推上更高的職位，讓他們控制更大筆的預算和管理更大的團隊，這樣的直線上升確實能有助其發(fā)展，但無法加速他們成才；橫向輪崗，多元化、復雜、具有挑戰(zhàn)性的職位才能讓他們迅速成長。最近我們讓全球823位高管回顧自己的職業(yè)生涯，告訴我們到底是什么激發(fā)了他們的潛力，71%的人給出的答案即激發(fā)潛能的拓展任務。另外，49%的人提到了輪崗和個人導師，這個因素位居第二。
那么如何確保組織員工的拓展任務和崗位輪換工作符合他們需求呢？再看澳新銀行的例子，2007年到2010年間，該公司將業(yè)務擴展到亞洲，進行了大規(guī)模招聘，因此決定改善其領導培養(yǎng)流程。流程改革的重點是公司的關鍵業(yè)務領域，包括有重要的戰(zhàn)略價值、需要系列稀缺能力、會因員工表現(xiàn)不同結果迥異的領域，以及如果一旦職位空缺就會危害到公司業(yè)務為繼和發(fā)展勢頭的領域。
地緣政治、商業(yè)、產業(yè)和就業(yè)變化如此之快，讓我們根本無法預測短短幾年后什么樣的能力才能成功。因此，識別和培養(yǎng)潛力人才至關重要。我們要尋找動機強烈的人才；在追求有挑戰(zhàn)性目標時敢為人先；為人謙虛，把集體放在個人之上；充滿好奇，永不滿足地探索新思想和新途徑，能看到別人看不到的種種關聯(lián)；積極參與工作并與他人互動；以及具有克服挫折和障礙的決心。但這并不意味著忽略智力、經驗、表現(xiàn)以及特定能力等因素，尤其是與領導力有關的因素?？傊瑹o論在組織的哪一層級，現(xiàn)在最重要的是，找到、任用高潛力人才、留住人才，發(fā)揮他們的潛力。
獵頭公司排名提醒你還應該注意一些特質。
盡管對今日高管而言，潛力是決勝要素，但也不能忽視我們多年來在評估人才上積累的經驗教訓。
智商。你可能無需進行智商測試，但依然有必要審查教育背景、過往工作經驗、進行面試，據(jù)此來評判候選人的總體智力水平，包括分析、語言、數(shù)學和邏輯推理能力。你尋找的不是天才，而是能勝任大多數(shù)工作、達到一定水平智商的候選人。因為智商不容易隨時間發(fā)生改變，只要能滿足所招聘職位的需求即可。
價值觀。價值觀至關重要，和工作要求密不可分，通過面試和背景調查不僅能判斷誠實、正直等關鍵品質，也能發(fā)現(xiàn)候選人是否認同組織的核心價值觀。
領導力。盡管不足以代表全部，但某些能力確實有助于評估高管候選人。盡管職位和組織各不相同，但最佳領導者往往具備8種能力。
1.戰(zhàn)略定位：參與廣泛復雜分析性和概念性思考的能力。
2.市場洞見：對市場有深入了解，知曉其對公司業(yè)務的影響。
3.結果導向：具有明確改善關鍵業(yè)務指標的責任心。
4.顧客影響力：有服務顧客的熱情。
5.合作和影響：能夠和同事及合作伙伴有效合作，包括領導。
6.組織發(fā)展：有吸引和培訓精英人才以改善公司的動力。
7.團隊領導力：能成功集中、團結和建立高效團隊。
8.變革能力：為達成新目標，改革組織和團結組織之能力。
面試和背景調查不僅應該用來評估以上能力，也應該用來評估潛力，以確定候選人是否過去在類似情況下，發(fā)揮出了這些能力。
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