創(chuàng)業(yè)初期獵頭公司的老板要怎么做？
首先必須要說的是，創(chuàng)業(yè)初期，每一個管理者一定是八爪魚的。
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你既要親自做業(yè)務(wù)、BD客戶、積累候選人，又要抓團隊的管理，開早會、周會和各種業(yè)務(wù)會。
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既要親自去做招聘，因為只有你用心去做招聘才有可能吸引到好的顧問，還要去做好各種培訓(xùn)，新人培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等。
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既要幫助每個顧問去盡可能出offer，還要時不時給員工做心靈按摩，還要花精力去有意識的培養(yǎng)未來的團隊管理者。
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總之，既要當(dāng)?shù)忠?dāng)媽。創(chuàng)業(yè)不易，創(chuàng)業(yè)是個對體力、腦力、心力都有很高要求的事情，任何一項沒做好準備，都會影響到后面的發(fā)展。請一定要慎重！
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其次，雖然創(chuàng)業(yè)初期要求每一個老板是八爪魚，但依然有方法能做更好。
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第一， 先認清自己。找到自己的優(yōu)勢并發(fā)揮到極致，根據(jù)我們的觀察和統(tǒng)計，可以將管理者大致分為三種類型：
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1. 業(yè)務(wù)帶動型：老板本身就是一個非常牛逼的 “大” 銷售，業(yè)務(wù)非常厲害，那么就可以發(fā)揮自己業(yè)務(wù)優(yōu)勢為團隊啟動帶來大量的客戶和候選人資源。
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2. 團隊管理型：擅長團隊業(yè)務(wù)梳理，擅長搭建團隊，通過人盡其才、才盡其用，讓團隊的配合和優(yōu)勢發(fā)揮到最好。
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3. 打造夢想型：老板自己激情澎湃，有著遠大的夢想和目標，往往能夠吸引那些高潛和高成就動機的人才，擅長打造團隊文化，打造狼性團隊。
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第二， 每一項優(yōu)勢不是絕對的，合適的發(fā)展階段側(cè)重點會不一樣，而且很多時候你這個階段的優(yōu)勢會成為你下一個階段的掣肘。比如早期團隊啟動的時候，業(yè)務(wù)帶動型的leader會更容易開展工作，因為他可以為團隊快速打開市場，但當(dāng)團隊規(guī)模越來越大的時候，他強悍的業(yè)務(wù)能力反而很可能成為團隊發(fā)展的阻礙，因為這種類型的管理者往往覺得自己太厲害了，什么都能做，什么都覺得自己做的好，反而顧問得不到試錯和成長的機會。反觀團隊管理型的leader案例發(fā)現(xiàn)，因為其更會大膽的用人、搭建標準化的管理體系，反而團隊能夠快速成長或?qū)覄?chuàng)佳績。
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第三， 創(chuàng)業(yè)初期，術(shù)比道重要，做比想重要！很多時候我們都會陷入一些思考的誤區(qū)：比如，什么模式更好？什么管理方法更先進？什么樣特質(zhì)的人更好用？誠然，通過學(xué)習(xí)他人的方法可以讓自己少走一些彎路，但這些方法適不適合你卻很難說。舉個例子，大家常常會問：什么樣的招聘模型最好？但其實真正適合自己業(yè)務(wù)模式和企業(yè)文化的 “優(yōu)質(zhì)顧問模型” 都是在你用過幾十人、折掉幾十人的時候才會總結(jié)出來的。所以快速學(xué)習(xí)，大量實踐，形成自己的創(chuàng)業(yè)之“術(shù)”才最重要。
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然后，回到這個主題本身，獵頭公司創(chuàng)業(yè)初期要怎么做呢？
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一、行業(yè)的專注
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最近獵頭行業(yè)的發(fā)展趨勢已經(jīng)非常明顯，不管KA還是PS模式，大家都越來越專注細分，專注行業(yè)、專注職能，因為這是讓顧問的效率最大化，未來10個人做3個行業(yè)的團隊會越來越少，取而代之的會是5個人專注一個DESK的細分小團隊。DESK的基礎(chǔ)是FILL原則：F-Fiction（職能）、I-Industry（行業(yè)）、L-Location（位置）、Level（級別）。
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很多人會擔(dān)心說，一個團隊只做一個行業(yè)有風(fēng)險怎么辦？其實完全不用擔(dān)心這個問題，13億人口、全球第二大的經(jīng)濟體，金融、互聯(lián)網(wǎng)、制造業(yè)、房地產(chǎn)、消費、醫(yī)療等哪一個行業(yè)不是足夠大，只要專注的做怎么會沒有市場呢？至于互聯(lián)網(wǎng)和金融就更不用擔(dān)心，中國有大量傳統(tǒng)行業(yè)需要+互聯(lián)網(wǎng)+金融的升級和改造，這是一個沒有邊界的市場！
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更重要的原因是專注細分之后，可以讓團隊和顧問快速覆蓋這個細分領(lǐng)域，專業(yè)度的提升、候選人和客戶資源的集中積累、做單的效率和速度都是極大的提升，試想一下，一個專注在北京-互聯(lián)網(wǎng)-技術(shù)-Java這一個方向的顧問和1個做北京互聯(lián)網(wǎng)+房地產(chǎn)兩個行業(yè)可能5-6個職能的顧問，同樣經(jīng)過一年的積累，他們對于自己所在職位的理解會是怎樣的區(qū)別？對于一個職位close的效率又是如何的呢？所以，因為專注而高效，這是大家走向?qū)Ｗ⒌淖畋举|(zhì)原因。
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二、顧問的選、育、用、留、辭
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這一期我們先重點說一說怎么選。
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選：招聘是一個管理者永遠的話題，選對一個優(yōu)秀高潛的顧問勝過你培養(yǎng)十個資質(zhì)普通的顧問！
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”選“ 其實是兩個方面：
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一方面是我們怎么選、選什么樣素質(zhì)模型的顧問，這是一個沒有標準答案的問題，一定要結(jié)合的是自身的業(yè)務(wù)模型和文化。比如智邦，我們打造的是一個高執(zhí)行力的團隊，強調(diào)團隊作戰(zhàn)的文化，所以選人上我們的軟性標準是簡單、相信、照做、執(zhí)行力強、喜歡銷售工作并具備高成就動機等特性。硬性標準相對沒有那么統(tǒng)一，有很多顧問是銷售和HR出身，還有不少應(yīng)屆生，相對靈活。
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面試時更關(guān)心的是他做過什么怎么做的，而不是他怎么看怎么想的。有這幾個層面：
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1.過往工作成績：（應(yīng)屆生看學(xué)校的經(jīng)歷）：比如做過銷售的，會關(guān)注他一年做了多少業(yè)績？做了多少單？提成多少？怎么做到的？最難忘的一單經(jīng)歷過什么？每個星期的KPI要求是什么？怎么達成？等等，追問各種細節(jié)可以看出業(yè)績是否屬實同時也能觀察出他對于銷售這項工作的態(tài)度。
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2.成長環(huán)境：家庭成長環(huán)境也很重要，還有學(xué)校和畢業(yè)之后的環(huán)境變化。
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3.未來的規(guī)劃：未來3年、5年以及10年，想達成什么樣的目標？對高收入的渴望？
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另一方面是怎么樣讓優(yōu)秀的顧問選擇我們（即怎么吸引優(yōu)秀顧問），這是一個吸引力法則定律，你是什么樣的老板就能吸引什么樣的顧問，比較殘酷的事實是如果你是80分的老板，你很難吸引90分的顧問，而往往能來的大部分是70分、80分。前面用來面試顧問的標準同樣適用于老板，你的格局和夢想有多大、你的能量等級有多高、你的執(zhí)行力有多強，往往全部折射到團隊中。所以作為公司的領(lǐng)頭人，你必須讓自己變得足夠優(yōu)秀，才能吸引到足夠優(yōu)秀的人才。
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當(dāng)然還有很多技術(shù)可以提升的，比如你在面試時展現(xiàn)出來的專業(yè)度、熱情、渴望和真誠，會為你加分很多。
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三、伴隨團隊的發(fā)展壯大，逐步建立完善的管理制度與工作流程是非常重要的！
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1. 游戲規(guī)則要清晰明確：管理者非常重要的一件事是通過制定游戲規(guī)則來調(diào)動、管理團隊，而不是靠人來管。比如團隊的淘汰標準是什么？比如一年一季度的團隊激勵是什么？比如日?？记诘臉藴适鞘裁?？這些標準得到團隊的共識之后要堅決的執(zhí)行。好比管理者要制定完善的交通規(guī)則（紅燈停綠燈行、如何左轉(zhuǎn)右轉(zhuǎn)）、明確清晰的行進道路，大家“跑”起來才會井然有序。試想如果沒有交通規(guī)則而完全靠你自己指揮，你自己能不累嗎？
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2. 養(yǎng)成標準化的管理會議：早會、周會、月會、客戶會等。標準的時間，標準的節(jié)奏，雷打不動的開會，是養(yǎng)成一個自我驅(qū)動型業(yè)務(wù)團隊的必要條件。
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a) 早會：提士氣、定一天的目標。晚會：一天業(yè)務(wù)簡單復(fù)盤，check今天的目標完成情況。
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b) 周會：對一周的業(yè)績進行復(fù)盤，Check 目標和KPI完成情況。
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c) 月會：Check 當(dāng)月業(yè)績目標達成情況，進行一次深入的業(yè)務(wù)復(fù)盤。
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d) 客戶會等：學(xué)習(xí)行業(yè)知識，了解市場情況，了解重要客戶情況。
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3. 結(jié)合管理會議，對于早期團隊和新顧問，每周進行一次1：1的Review是非常重要的，幫助顧問快速的出單和成長。
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a) KPI目標完成情況
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b) 手中的候選人，客戶、職位信息
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c) 業(yè)務(wù)流程中的進展
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d) 業(yè)務(wù)技能
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4. 團隊目標的制定和分解
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a) 制定整個團隊的全年目標是多少（offer、回款、需要多少顧問、客戶量職位量），細化到每個月每個周，一定要非常清晰和明確。這里面往往會忽略的是人員目標，這里要特別強調(diào)的是我們年終業(yè)績無法完成往往跟你招聘的節(jié)奏滯后有關(guān)，因為你的人員一定是不斷流失的，而且新人成長速度存在很大不確定性，如果招聘不能提前做好準備的話，后面會越來越被動，導(dǎo)致你全年目標無法完成。
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b) 目標分解到每個小團隊和顧問中：每個顧問都有一年非常清晰的個人目標，根據(jù)目標倒推出每個星期需要做到多少KPI，讓團隊的管理轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰杺€人的目標管理和KPI管理。
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