獵頭學(xué)院：哈根達斯為什么比普通冰激凌貴八倍？
定價是營銷組合中最重要、也是最困難的內(nèi)容之一。定價正確，企業(yè)可能會獲得很多利潤；反之，企業(yè)可能會迎來巨大的失敗。在各種各樣、不盡相同的定價策略里，沒有任何一種永遠正確。然而，某些定價原則確實被經(jīng)常應(yīng)用。
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通常來講，企業(yè)會計算成本并在成本基礎(chǔ)上適當加價，從而得出一個價格，一旦這個價格被市場接受，企業(yè)就一定會贏利。當然，企業(yè)這么做并沒有獲得市場中的全部潛在利潤，但是它們得到了保證：如果數(shù)據(jù)計算無誤，企業(yè)一定會從營業(yè)第一天起就開始盈利。
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好一些的方法是：企業(yè)先理解市場定價的結(jié)構(gòu)，然后依此為產(chǎn)品定價。在這種情況下，企業(yè)必須考慮定位這個因素。如果企業(yè)認為自己的產(chǎn)品比競爭對手的更好，企業(yè)就應(yīng)該把價格定得比競爭對手更高。
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同樣，如果企業(yè)確信自己的生產(chǎn)成本是最低的，而競爭對手無法在不損失利潤的情況下降價，企業(yè)就應(yīng)該降低價格來給競爭對手施壓。
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而最好的方法應(yīng)該是企業(yè)了解消費者眼中的產(chǎn)品價值后依此定價。這種價值定價方法與成本和競爭不太相關(guān)，只與產(chǎn)品和服務(wù)給消費者帶來的效用有關(guān)。
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現(xiàn)以冰激凌為例進行說明：
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多年以來，冰激凌在英國被當作一種大眾化商品來銷售。市場被兩家大企業(yè)把持著，許多小商販推著小板車來賣冰激凌。產(chǎn)品主要針對兒童市場，用低成本原料做出來的冰激凌味道也乏善可陳。成年人接受這樣的冰激凌是因為他們不知道冰激凌還可以更好吃，直到他們開始旅行，在其他國家吃到了更好吃的產(chǎn)品（如意大利），于是人們漸漸開始不滿。
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這時候，美國出現(xiàn)了一個品牌——哈根達斯。它被皮爾斯博瑞公司收購后，于20世紀80年代末期打入英國市場。哈根達斯的定位是：用高質(zhì)量原料制作賣給成年人的冰激凌。隨著百比赫廣告公司（Bartle Bogle Hegarty）打出別具一格的廣告，產(chǎn)品大獲成功。
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那么它的價格呢？筆者和皮爾斯博瑞公司投放產(chǎn)品的員工關(guān)系不錯，了解到他們曾在產(chǎn)品價格溢價上討論過多次。價格應(yīng)該比市場標準產(chǎn)品的價格高出50%，還是100%，甚至是200%呢？最終投放產(chǎn)品時溢價700%。
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是的，哈根達斯是以普通冰激凌八倍的價格在銷售——一個完全與眾不同的產(chǎn)品。它不是比其他產(chǎn)品好一點點，或是二倍那么好；它是一種完全不同的體驗。
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它改變了冰激凌市場，而大批新企業(yè)隨后也帶著精致的產(chǎn)品涌入市場。哈根達斯不再擁有高出市場其他產(chǎn)品700%的溢價，但它依然作為高端產(chǎn)品出售，利潤無疑是巨大的。
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溢價非常誘人，但也很危險。數(shù)十年來，柯達公司（Kodak）一直主導(dǎo)基于鹵化銀技術(shù)的膠卷市場?？逻_的營銷十分強大；價格溢價的需求也隨之而來。
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最開始的溢價只針對一些當?shù)氐母偁帉κ郑缬囊翣柛＃↖lford）膠片；緊接著，溢價開始針對日本的模仿者，如富士膠片；最后，溢價開始針對自有品牌產(chǎn)品，那些產(chǎn)品由主要的連鎖店售賣，大部分都由3M公司供給。
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柯達的管理部門被遠高于競爭對手的溢價激勵了。導(dǎo)致這么高溢價的，很可能并不是因為產(chǎn)品比其他競爭對手好太多或是有不同的特點，而是因為柯達強大的品牌和卓越的分銷商管理。
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危險的是，競爭并沒有就此結(jié)束?？逻_公司雖然在傳統(tǒng)市場有著毋庸置疑的龍頭地位，但它過于專注自己的領(lǐng)域，以至于當電子成像和數(shù)碼攝影技術(shù)出現(xiàn)時，柯達無法與時俱進?，F(xiàn)在，鹵化銀的銷售已經(jīng)煙消云散，柯達公司成為數(shù)碼攝影這個新世界里的失敗者。
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1993年4月2日，星期五，為了與銷售廉價超市自有品牌的一般香煙制造商進行低價競爭，菲利普·莫里斯公司（Philip Morris）把萬寶路香煙的價格削減了20%。營銷界和金融界的媒體立刻極其興奮地以頭條報道了萬寶路品牌，乃至所有溢價品牌的死亡。
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菲利普·莫里斯公司的股價在一天內(nèi)狂跌26%，股票市值減少了100億美元。華爾街隨之削減了可口可樂、塔姆布蘭茨（Tambrands）和許多其他品牌制造商的股價。
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但是“萬寶路星期五”并不是萬寶路品牌或溢價品牌的死亡。萬寶路的行為停止了一場在20世紀90年代早期經(jīng)濟蕭條時就開始的價格戰(zhàn)，也導(dǎo)致了萬寶路在美國的市場份額被大量侵蝕。
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萬寶路的品牌經(jīng)理錯誤地認為產(chǎn)品的絕對價格是神圣不可侵犯的，因此，當它的競爭者逐漸降低價格，萬寶路相對的價格溢價仍然增長，給了被價格步步攻心的消費者太多的另選品牌的理由。通過削減價格，萬寶路僅僅只是恢復(fù)了針對通用品牌的相對溢價。
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如果那些華爾街的投資分析師合格地完成了他們的工作，他們應(yīng)該在這之前就減少菲利普·莫里斯公司的股價，然后在萬寶路品牌經(jīng)理反思錯誤的時候再抬高股價。兩年之內(nèi)，萬寶路迅速重獲丟失的市場份額，而菲利普·莫里斯公司也恢復(fù)了它的股價。
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截至2007年，以數(shù)量計算，萬寶路品牌掌控了全世界市場份額的33%。
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金·吉列（King Gillette）發(fā)明了安全剃須刀，但是他的另一項同樣重要的發(fā)明則是一個新的商業(yè)模式。他預(yù)見了企業(yè)的價值在于剃須刀的持續(xù)銷售——所有男性從16歲起，如果決定每天剃須，就會有對剃須刀片的不間斷需求。他以相對便宜的價格賣出剃須刀，隨即收獲了一大批忠實用戶，因為只有他的刀片適用那個剃須刀。
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今天，吉列的市場營銷也基于同樣的原理。它現(xiàn)在是寶潔公司 （Procter & Gamble）旗下的子公司，盡管它依托寶潔公司的優(yōu)質(zhì)營銷渠道，但再未想出如此強大的策劃。
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這種從根本建立產(chǎn)品忠實度的方法也被成功應(yīng)用在了其他市場上：博朗公司和歐樂B（Oral B）品牌的電動牙刷就是一個例子。
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消費者必須以高價購買可拆卸的牙刷頭。一支電動牙刷的價格大概在15~30美元，而需要一個月一換的牙刷頭的價格是5美元一個。如果這個搭配持續(xù)五年，那么雖然消費者購買初始產(chǎn)品只花費了15美元，但五年后總花費也許會接近300美元。
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回到剃須刀-刀片的案例，畢詩男爵（Baron ?Bich）也曾在一次性圓珠筆的市場上應(yīng)用過同樣的方法。他采用了和吉列相同的模式：系統(tǒng)性品牌。
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◆例如，派克筆一般會先賣出一支筆——如果是鋼筆，就用賣墨水和鋼筆頭的利潤來賺錢；如果是圓珠筆，則用售賣替芯來盈利。畢詩男爵旗下的比克公司最大可能地削減成本，并定下一個極低的價格。
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通過運用與剃須刀-刀片一樣的方式，比克也獲得了巨大的成功。格外有趣的是，人們通常會認為剃須刀得到了更嚴謹?shù)闹谱?，畢竟它是如此私人又有些危險的東西；但事實上，比克也是一個非常出色的產(chǎn)品，只比吉列的產(chǎn)品略遜一籌。
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數(shù)年之前，筆者在英國銷售比克的剃須刀時，曾進行過一次秘密的市場研究。測試結(jié)果顯示吉列的產(chǎn)品只領(lǐng)先比克產(chǎn)品的4%。不可否認的是，這是在鋒速3和它的后續(xù)產(chǎn)品（一個刀頭上至少有五個刀片）開發(fā)出來之前的最后一次統(tǒng)計，但這仍然是一個十分有趣的數(shù)字。
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因此，在剃須刀市場上存在兩個完全相反的“系統(tǒng)性”定價模型，高價的捆綁式刀片和低價的一次性刀片并存，而且彼此都很成功。但在這樣的市場中，中間地帶很少。
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