RPO招聘分享：“你孩子病了關公司什么事？”沖突管理才是正解！
近日，在網上看到一則信息，讓人感到既揪心又憤恨。
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有網友稱，因孩子生病得了肺炎，故回絕了指導布置的加班，結果遭到指導劈頭蓋臉一通臭罵：
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“你孩子病了關公司什么事，關項目什么事？人手就這么多，完不成獎金你掏錢給大家嗎？”
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指導罵人的尺度讓人張口結舌，完整逾越了人性化管理的底線，真實讓人難以承受。
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評論區(qū)直接炸了：
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“都公元2021年了，怎樣還有這種管理者存在，太不講武德了！”
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“要么臥薪嘗膽，努力把這個項目攪黃；要么正面剛，直接拍桌子走人?！?/span>
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“這種員工管理方式，毀壞性極強，到達了殺敵一千自損八百的效果?！?/span>
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在撲朔迷離的職場環(huán)境中，員工和管理者的工作視角不同，必定會隱藏著各種沖突和矛盾。
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從沖突的結果上來說，分為建立性沖突和毀壞性沖突，
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建立性沖突能夠構成良性的協(xié)作，迸發(fā)出創(chuàng)新性的工作成果；
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而毀壞性沖突則是招致員工離任的“隱形殺手”，將會給企業(yè)帶來極大的損失。
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員工管理中“毀壞性沖突”的主要來源？
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1、企業(yè)的過度討取
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前不久，微博上有個熱搜“由于公司的廁所想辭職了”，引發(fā)員工熱議。
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某公司打著“關愛員工生理安康”旗幟，先是在廁所裝置了信號屏蔽器，跟著又裝置紅外線警報系統(tǒng)，當廁格內紅外線持續(xù)10分鐘以上，廁所便會機械化自動開門。
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這真的是為員工安康著想嗎？
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司馬昭之心路人皆知，恐怕更多是根絕員工如廁“摸魚”吧。
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一邊倡導996是斗爭者的自豪，一邊緊縮員工如廁時間，認真想想，不過是過度討取的貪心嘴臉，又怎能調和員工關系。
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2、員工的不順應性
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曉曦被任命為采購經理曾經有5個月了，她說每天都覺得到肉體異常慌張，一踏入公司就手忙腳亂的，還用“徹底失去工作重心”來形容本人的心境。
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她本來是銷售部經理，但基于公司不成文的輪崗規(guī)則，請求銷售崗位與采購崗位要定期輪換，以促進員工綜合素質提升。
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誰知她剛到采購團隊，就面臨為難的場面，采購總監(jiān)是 “甩手掌柜”，下屬又是清一色的男性，難以調開工作布置。
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她向采購總監(jiān)發(fā)去求助的信號，卻屢遭忽視；
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想申請回銷售部，又沒有適宜的理由，直到在會上與采購總監(jiān)發(fā)作了嚴重的沖突而告終。
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丘吉爾說：“任何一項人事任命都是一個賭注”。
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無論是外部招聘的新人，還是內部選拔的員工，他們去到新環(huán)境、新范疇，心理上都會產生不平安感；再加上工作內容和考核指標的變化、個人勝任力等，同樣會給員工帶來不同水平的壓力，衍生出員工不順應性矛盾，這也是管理者需求關注的問題。
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3、薪資匹配度的矛盾
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網上傳播一句話：“好工作就是錢多事少離家近的?！?/span>
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一針見血地暴顯露員工管理中的中心矛盾：
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一方面員工期盼工作輕松且薪酬豐厚，最好目的薪酬能夠高于本身才能；
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另一方面企業(yè)希冀用低工資招聘到高價值的員工。
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這種薪資不匹配的矛盾和沖突引發(fā)的結果，就是員工入職后不停地埋怨，又或是人員不連續(xù)地流失。
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還有一點，就是員工常埋怨的“加量不加價”。
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在遇到職務、崗位或工作內容調整時，薪酬堅持不變，但在員工心中其實是“變相地降薪”，容易讓員工產生不公平感，以為本人的付出與收入不對等，這種矛盾也是極具毀壞性的。
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管理者該如何變“沖突”為協(xié)作？
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1、調整管理認識，變“壓力管理”為“人盡其才”
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在我剛提升為HRM時，因缺乏管理經歷，只會一味地拿職務強壓下屬，以至不惜將一位老員工炮轟出團隊，差點釀成大錯。
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在公司近3年的小李，不斷擔任員工工資核算、社保和公積金管理工作。在我接手團隊管理時，提出給她做輪崗布置，卻遭到她的回絕。
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這讓我面子很是受損，心理上就先入為主給她定下“老油條”的人設，每日晨會頻繁給她施壓，嚴重的心理包袱招致她的數(shù)據頻繁失誤。
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無法之下她申請轉崗，去到物業(yè)部做起客服專員，沒想到卻發(fā)揮了她能言善道的優(yōu)勢，與公司租戶堅持著良好的關系，深得部門指導的好評。
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這件事讓我徹底明白了，有些時分不是員工不行，而是管理者的認識需求轉變。
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惠普前首席學問官高建華在《笑著分開惠普》一書中，明白提出：
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“靠壓力式管理能夠為企業(yè)帶來短暫的繁榮，靠高薪也能吸收到人才，但是卻很難得到員工發(fā)自內心腸認同和忠實。
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這是由于，員工在打工者的心態(tài)差遣下，不可能追求杰出，更不會表現(xiàn)出主人翁肉體?！?/span>
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要想提升員工的客觀能動性，管理者就需求改變認識，為員工營造人盡其才的氣氛，搭建行之有效的工作平臺。
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2、注重招聘管理，關注員工的“用戶體驗”
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前兩天，在某平臺看到有網友吐槽面試閱歷：
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“遇到一家公司挺可笑的，面試官全程吹NB，完整不尊重人！先是邀約候選人去復試，但卻沒有看過簡歷，聊了兩句就說不適宜；
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接著面試官拼命吹捧本人的業(yè)務才能，號稱一個電話就能搞定幾千萬訂單；
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最后全程都在吐槽同行業(yè)的小公司，還對候選人停止言語攻擊?！?/span>
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毋容置疑，候選人的“用戶體驗”自然是down到極點，對公司形象是大打折扣。
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無論是HR還是用人部門擔任人，身為面試官就代表著企業(yè)形象，言行舉止間都在傳送著企業(yè)的用人理念。
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企業(yè)只要高度注重招聘管理，才干從招聘入口盡可能地減少不用要的矛盾和沖突：
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一是在面試過程中，面試官能夠慧眼識才，運用科學的面試辦法客觀地評價候選人的價值觀，求同排異，減少企業(yè)價值觀與人才價值觀不匹配而產生的沖突；
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二是從心理學上的“呆板印象”來看，面試官與候選人之間的互動，其實是互相之間的內心斷定，這對員工真正入職后的表現(xiàn)有著至關重要的作用，在一定水平上能夠躲避沖突，降低員工的離任率。
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3、樹立薪酬動態(tài)評價，化雇傭關系為“協(xié)作關系”
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毫不夸大地說，薪酬永遠是員工管理中最大的影響要素。
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企業(yè)和員工作為雇傭關系的雙方，更多依賴的是薪酬維持均衡。
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企業(yè)要想堅持薪酬的敏感度，就需求樹立薪酬的動態(tài)評價，經過大數(shù)據剖析系統(tǒng)，將內部和外部的數(shù)據多維度比對剖析，對崗位薪酬要素及價值產出停止計算，評價人才價值，及時調整數(shù)據，以確保薪酬的競爭力。
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關于成熟企業(yè)來說，在相同區(qū)域的同行業(yè)之間很難經過薪酬拉開差距，以到達吸收人才的目的。
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將雇傭關系轉化為協(xié)作關系，就成為企業(yè)吸收人才一招制勝的法寶，讓員工實在體驗到工作的自在度及掌控感，他們會更愿意與企業(yè)融為一體，毀壞性沖突自然會降到更低。
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