一直都有人私信問怎樣進步工作功率，看看下文全球聞名的咨詢公司都是怎樣做的。說到底，事在人為，就看你能不能辦到！
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以下工作方法來自麥肯錫、波士頓、貝恩、蓋洛普、科爾尼、羅蘭貝格、美世、翰威特。這是讓資深獵頭除了考慮模型以外，差異于大多數(shù)人的高功率要素。
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1.用一套體系來記載參謀的時刻運用情況。每小時在干啥，在哪個項目里，仍是在學習。一方面，參謀以這個工作時刻按小時跟項目經(jīng)理算薪酬，等級不同薪酬不同。另一方面，核算參謀單位工作時刻、投入在項目上的總時數(shù)以及項目收益，便可以核算出每位職工的工作功率和產(chǎn)出比。這是他們是不是獲得晉升的參閱數(shù)據(jù)之一。
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作為獵頭來說，投入時刻越短產(chǎn)出越高，對他們越有利。這或許是參謀們不得不變得越來越高效的實際要素。
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2.來自麥肯錫的經(jīng)歷：做準確的事！“準確的工作方法只能是，在此之前請你保證自個正在處理的是準確的疑問——很有也許，它并不是從前交給你的那個疑問。”
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3.理清你的“天然生成優(yōu)勢”和“可以學會的東西”的不同。主張做一次蓋洛普的“優(yōu)勢辨認器”測評，認清自個由“才華”（Talent）、“常識”（Knowledge）、“技術(shù)”（Skills）構(gòu)成的個人優(yōu)勢是啥，然后在工作中“表現(xiàn)你的優(yōu)勢，不管啥優(yōu)勢；操控你的缺點，不管是啥缺點”。
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4.運用SWOT剖析方法來處理工作。即面臨使命時，先界定這件工作也許存在的“S”-Strength（優(yōu)勢），“W”-Weakness（弱勢），“O”-Opportunity（機會），其間，S、W是內(nèi)部要素，O、T是外部要素。
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5.做“要事”，而不是做“急事”。
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6.運用麥肯錫的“七步成詩”來處理疑問。①陳說疑問→②分化疑問→③刪除非關(guān)鍵疑問→④擬定執(zhí)行方案→⑤對方案進行剖析和論證→⑥綜合成果并提出主張→⑦得出結(jié)論并展現(xiàn)。
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7.運用SMART準則來擬定方針。
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以保證： ①它是詳細的（Specific）； ②它是可衡量的（Measurable）； ③它是可以達到的（Attainable）； ④方針是符合實際的（Relevant）； ⑤擬定明確的截止期限（Time-based）。
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8.以現(xiàn)實（數(shù)字、專業(yè)定見、調(diào)查成果）為依據(jù)，會讓你的主意更簡單推廣下去。
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9.經(jīng)過反復問“為何”來界定疑問。
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比如A說“我厭煩周末天晴”，為何？由于“每次周末天晴我老是很疲憊”，為何？“如果周末是晴天，我的女朋友會拉著我逛一天的街，這使我很疲倦”，為何？“也許我女朋友不知道逛街會使我精疲力竭?！眴柕阶罱K你會發(fā)現(xiàn)，處理方案是讓他和女朋友談?wù)?，而不是需求“改變氣候”?/span>
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10.為天天的使命制定一張優(yōu)先表： ①評價工作的可做性和重要程度； ②去掉不必要做的工作或別人可以替代你完結(jié)的工作； ③記下你必需求完結(jié)的工作，并預估需求花費的時刻。
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11.運用“PAEI”辦理角色模型讓自個的團隊更有執(zhí)行力。
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資深獵頭提醒你一定要保證你的團隊里有以下4人： 成績創(chuàng)造者（Producer），他往往重視的是短期方針，能帶來短期效益； 行政辦理者（Administrator），他重視短期操控，能帶來短期功率； 企業(yè)家（Entrepreneur），他重視長時間方針，能帶來長時間效益； 結(jié)合者（Integrator），他重視長時間操控，能帶來長時間功率。
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12.一個導師是不行的，最佳是成立一個專家小組（你的幕僚），有疑問和疑問可以最先找這個小組的人求助。
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13.運用“六頂考慮帽”，它能防止團隊將時刻糟蹋在互相爭執(zhí)上，強調(diào)“可以變成何”，而非“本身是啥”。它別離代表“中立客觀的觀念（白帽子）、與邏輯相符的正面觀念（黃帽子）、警示與批評的觀念（黑帽子）、直覺和預見（紅帽子）、創(chuàng)造力的主意（綠帽子）、指揮操控（藍帽子）”等6種考慮視點。
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