獵頭公司培養(yǎng)人才有諸多理由，改造人才有必要嗎？什么樣的人值得培養(yǎng)，什么樣的人根本無法改造，又怎樣識別呢？
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一家獵頭公司在創(chuàng)業(yè)初期聘請了一個能干的項目銷售經理Jack。Jack很有干勁，而且具備較強的專業(yè)背景和豐富的客戶資源，業(yè)績很出色，很快被提升為項目銷售總監(jiān)。但是Jack的下屬及合作部門經常抱怨他脾氣暴躁、情緒容易失控、遇到復雜問題會亂方寸，還亂罵人。Jack的下屬因為忍受不了他的“神經質”而紛紛離開。獵頭公司老板張總很器重Jack，多次與他溝通談話，每次談話結果都是Jack非常誠懇的承認自己不夠成熟，一定會好好歷練自己。但他的問題始終沒有解決。
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更有甚者，在一次極為重要的項目投標前夜，Jack感到壓力很大而且非常煩躁，他找朋友陪他喝了很多酒，結果第二天因宿醉沒能按時出現(xiàn)在客戶投標現(xiàn)場，使得獵頭公司失去了贏得行業(yè)標桿客戶的機會。因為這次“事故”導致獵頭公司內部對Jack有意見的人一致要求辭退他。但張總認為Jack的業(yè)務能力和客戶關系非常難得，獵頭公司現(xiàn)階段急需人才，所以力排眾議留下了Jack。但是Jack非常沮喪，而且始終擔心自己在獵頭公司的地位。一位熟悉Jack的競爭獵頭公司老總借機找Jack喝酒，面對誘人的薪酬條件和暖心的恭維，Jack同意跳槽。
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張總很焦急的找我商量如何挽留Jack，他承認Jack有缺點，但是相信如果給Jack足夠的時間去歷練，一定能有所改觀。我給張總看了一張關于素質模型的圖：
員工在崗位上的知識、技能、職業(yè)行為等外在表現(xiàn)，可以在工作過程中通過培訓和學習而得以提升和改善，并在短期內就表現(xiàn)出績效（例如：初級員工可以通過學習新的知識和技能成為資深的專業(yè)人員）；而個性/品質、內驅力、自我概念等等內在動因是員工從幼年開始在家庭和成長環(huán)境中逐步養(yǎng)成的，這些“秉性”往往決定了員工能否長期持久的發(fā)展，獵頭公司可以激發(fā)但很難改變其業(yè)已存在的“秉性”。
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上述案例中，Jack在情緒控制等基本素質上顯然比較弱，這樣的人很難承擔復雜程度高、壓力大的工作，早晚會在關鍵時刻掉鏈子，而且這些基本素質是無法在短期內改變的。所以，我建議張總不要挽留Jack，而且我預言Jack到了競爭對手那里，早晚也會出事。
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盡管張總有所惋惜，Jack最終還是去了競爭對手那里。不到兩年，Jack因為與同事意見不一致而發(fā)生了激烈的沖突，最終被該獵頭公司辭退。
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我們作為創(chuàng)業(yè)者，好不容易拉起一支團隊開始磕磕碰碰往前走。找人不容易，所以很珍惜加入團隊的每一個人，尤其是那些具備某些特別專長的人。一旦他們做出了令人滿意的業(yè)績，我們都很寬容甚至遷就他們的缺點，盡管有些缺點很難令人容忍。在這個時候，我們需要做一些分析，他的缺點是屬于外在表現(xiàn)的問題還是內在動因的問題？對于外在表現(xiàn)的問題，我們可以通過培訓等手段讓他得以改善或者提升；對于內在動因問題，則千萬不要抱有可以“改造”的幻想，而是要仔細甄別：如果這個內在動因的缺陷風險大甚至會造成巨大后果（例如Jack所在的銷售總監(jiān)的崗位上），要么把他調整到他能勝任、且風險略小的崗位上（在Jack的案例上，就不要提升他做銷售總監(jiān)，而是繼續(xù)保留銷售經理，并通過其它方式進行激勵），要么就是堅決的辭退，以免他給獵頭公司造成難以承受之損害。
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獵頭公司不是學校，獵頭公司不是為了改造人而存在的，而是為了用好人創(chuàng)造績效而存在的。即便是在人才稀缺的創(chuàng)業(yè)初期，獵頭公司也需要明辨人才，哪些人才要培養(yǎng)，哪些人才要合理安排，但無論怎樣，改造人是個不切實際的奢望！
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