獵頭公司分享基于個(gè)人（One－One）的薪酬決策模型
一、決策情境
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當(dāng)一些員工提出離職，這人是留還是不留？
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HR應(yīng)該如何做出比較靠譜的人才保留的決策，或者是提出參考性意見給到用人部門呢？
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你如何看待：企業(yè)對(duì)于某一個(gè)員工的薪酬是定得高了還是低了呢？
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這里，筆者分享一個(gè)最近總結(jié)出來的定性半定量決策模型，提供各位HR參考。
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二、決策準(zhǔn)備：基于崗位的市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)
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在做定性決策之前，需要有一個(gè)基本的決策信息準(zhǔn)備，即這個(gè)崗位的市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)的正態(tài)分布是怎么樣的，筆者稱為3P數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)（崗位，薪酬，百分位）。這個(gè)3P數(shù)據(jù)可以給到我們一個(gè)信息前提，即某個(gè)崗位在市場(chǎng)（別人家的企業(yè)），拿多少錢是，通過百分位總體反映的是一個(gè)崗位在人才市場(chǎng)中的薪酬價(jià)值分布。
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這個(gè)數(shù)據(jù)，基本都可以通過咨詢公司，甚至獵頭公司買到，往往很多公司以參與咨詢公司調(diào)研的方式來進(jìn)行獲得。
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這里我們有一個(gè)重要的假設(shè)：薪酬的百分位與該崗位能力成正比，即同樣一個(gè)崗位，90分位的人，應(yīng)該比70分位的能力要高，從正態(tài)上來看，也意味這個(gè)90分位的人才比70分位的人要稀缺。
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有了該崗位的市場(chǎng)數(shù)據(jù)之后，我們需要明確該員工的3個(gè)薪酬數(shù)值進(jìn)行標(biāo)桿位置錨定，筆者定義如下：
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現(xiàn)狀待遇值 VOP：該員工現(xiàn)在的薪酬，處于市場(chǎng)的幾分位，直接拿該員工目前的薪酬與市場(chǎng)薪酬進(jìn)行對(duì)比即可得標(biāo)桿位置。
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崗位需求值VOD: ?企業(yè)在該崗位上，需要一個(gè)能力在市場(chǎng)幾分位的人才？這個(gè)值需要做競(jìng)爭(zhēng)力分析來明確！比如廣告公司的競(jìng)爭(zhēng)力是創(chuàng)意，那廣告策劃總監(jiān)就要90分位的人才；互聯(lián)網(wǎng)公司競(jìng)爭(zhēng)力是產(chǎn)品，那產(chǎn)品經(jīng)理就要80%分位的人才。
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市場(chǎng)能力值 VOM: ?該員工在市場(chǎng)上應(yīng)該屬于多少分位的能力？ 這個(gè)值很難拿到，筆者認(rèn)為有3種方式，（1）員工離職時(shí)候拿到的OFFER可以體現(xiàn)（非偶然的個(gè)別機(jī)會(huì)）；（2）與一個(gè)人市場(chǎng)標(biāo)桿人物進(jìn)行對(duì)比來進(jìn)行參考；（3）HR基于對(duì)市場(chǎng)和對(duì)該員工的了解，理性客觀地定性！這里強(qiáng)調(diào)HR對(duì)于這個(gè)崗位的垂直性了解！
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在以上這個(gè)崗位的市場(chǎng)正態(tài)數(shù)據(jù)拿到后，以及3個(gè)標(biāo)桿值的明確之后，我們就可以形成整個(gè)定性決策模型的基本工具框架：
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三、六種保留情境
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基于以上這個(gè)模型（一正態(tài)，三根軸）框架，我們可以得到人才保留的六種情境，不同的情境，保留策略不一樣。如何保留，看情況！！
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情境1: VOD < VOP < VOM
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該員工相比現(xiàn)在的payment, 能夠在市場(chǎng)上拿到更好的OFFER. 但是理性滴思考，企業(yè)其實(shí)并不需要在該崗位上有那么強(qiáng)的人才，或許一個(gè)50分位的能力就差不多，能力高了，也是一種浪費(fèi)！這時(shí)候，最好的方式：該人才不需要挽留，企業(yè)去尋找或者內(nèi)部培養(yǎng)一個(gè)符合VOD分位值的人。
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情境2: ?VOD < VOM < VOP
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該員工在組織內(nèi)被高pay了，市場(chǎng)不會(huì)對(duì)價(jià)該員工現(xiàn)在的payment。同時(shí)企業(yè)在該崗位上，也不需要那么好的人才；那么在合適的時(shí)候，換人、調(diào)薪或許是一個(gè)理性的決策！
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情境3: VOP < VOM < VOD
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該崗位是公司的核心崗位，需要高分位的人才，但該員工的市場(chǎng)能力略低于組織的需要，但是公司也低pay了；這時(shí)候，進(jìn)行調(diào)薪且有針對(duì)性滴培養(yǎng)，或許是一條不錯(cuò)的策略。當(dāng)然前提是該員工與VOD的值，差距不太大，如果很大，或許盡快換人，可能是一種不錯(cuò)的方式。
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情境4: VOP < VOD < VOM
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該員工在組織內(nèi)被遠(yuǎn)遠(yuǎn)低pay了，但是企業(yè)在該崗位上也不需要那么能力那么強(qiáng)的人才。這時(shí)，合適的調(diào)薪，給予員工更多的發(fā)揮價(jià)值空間，或許是比較不錯(cuò)的做法。如果VOM的市場(chǎng)值遠(yuǎn)高于需求，那么在員工有發(fā)展機(jī)會(huì)的時(shí)候，不強(qiáng)留或許是理性的做法。
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情境5: ?VOM < VOP < VOD
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該員工在組織內(nèi)被高pay了，但是企業(yè)在該崗位上需要能力更強(qiáng)的人才。這是一個(gè)比較典型糟糕的雇傭局面，換人或許是最理性的決策。
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情境6: VOM < VOD < VOP
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該員工在組織內(nèi)被遠(yuǎn)遠(yuǎn)低高pay了，企業(yè)在該崗位上需要中等能力的人才。這也算是比較糟糕的雇傭局面，那么調(diào)薪且在合適的時(shí)間換人或許是較為理性的做法。
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基于這個(gè)模型，六種人才保留的情境下，我們都需要采取一定的措施，每份措施的最終目的都是人才保留的最高境界：在這個(gè)崗位的正態(tài)上，三根軸在一個(gè)位置，從而實(shí)現(xiàn)人才的均衡（市場(chǎng)的、內(nèi)部的），如同市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的供給均衡一樣！
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四、特別說明
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此模型適合個(gè)人（One－One）的薪酬決策，不適合組織的決策！可以適合組織診斷，看看每種情境下，你的組織更多是哪種情境？ ?可以做一個(gè)情境分布觀察！
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人才保留，一定由內(nèi)而外，內(nèi)是自己的需求，外時(shí)人才市場(chǎng)的反饋，再結(jié)合現(xiàn)狀，得出保留策略，要看情境而定！所以，定期站在市場(chǎng)的角度觀察內(nèi)部的員工價(jià)值，理性滴思考組織的需求是如此重要！
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此模型是一個(gè)基于“半定量”的信息來進(jìn)行的定性決策模型，即一種定性半定量的決策方式，輸出上給到的是一個(gè)方向，后續(xù)更多實(shí)務(wù)還有很多薪酬管理中的操作細(xì)節(jié)。
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